Recursos de Psicología y Educación

Cambio organizacional y procesos de aprendizaje

Publicado: Oct 22, 12 │ Categorías: Artículos, Artículos PsicologíaSin Comentarios
  • María Eugenia Córdova
    Asociación Argentina de Recursos Humanos
    María Eugenia Vicente
    Universidad Nacional de La Plata
    Buenos Aires, Argentina



El cambio organizacional consiste en realizar la transición de lo conocido a lo desconocido. De esta manera, el cambio puede ocasionar importante resistencia en los individuos y en la organización, por lo que muchas veces se torna difícil introducir mejoras.

Resumen

La capacidad de aprendizaje de las personas es una condición fundamental para el crecimiento y desarrollo de las organizaciones. En toda entidad existen procesos de aprendizaje, tanto formales como informales; ahora bien, la diferencia entre las organizaciones radica en el lugar que se le asigna a los procesos de aprendizaje en las políticas de crecimiento y desarrollo individual y organizacional.

El trabajo intentará demostrar tales diferencias, las características y componentes de tales procesos y su impacto en el desarrollo de las organizaciones. Se analizan los procesos de aprendizaje de una organización pública universitaria desarrollados en respuesta a cambios en el contexto que impactaron en los procesos de trabajo de la misma.

Palabras Clave: Cambio organizacional, aprendizaje, estrategia.

 

En la actualidad, el contexto que rodea a las organizaciones es dinámico y exige de ellas una gran capacidad de adaptación como condición primordial para sobrevivir. El proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que crean la necesidad de producir transformaciones en una o varias unidades de la organización (Chiavenato, 2001). En este sentido, todo cambio implica un proceso de aprendizaje organizacional que apunte al cambio tanto actitudes y valores de los sujetos, como procesos y estructuras organizacionales. El eje de giro consiste en una labor de comunicación, cautelosa y a veces lenta, para preparar la apertura y entrada hacia el cambio,  a efectos que la organización sea más inteligente (Zimmerman, 1998). En otras palabras, el cambio organizacional consiste en realizar la transición de lo conocido a lo desconocido. De esta manera, el cambio puede ocasionar importante resistencia en los individuos y en la organización, por lo que se torna difícil introducir mejoras. A nivel individual, no se sabe si las habilidades serán funcionales en el futuro, o si se tendrá la habilidad de funcionar eficientemente y de lograr beneficios ante la nueva situación. A nivel organizacional, la resistencia puede provenir de tres fuentes: resistencias técnica, política y cultural. Con relación a la resistencia técnica se debe al hábito de seguir procedimientos comunes. La resistencia política ocurre cuando los cambios colocan en tela de juicio las decisiones de los altos directivos. Y en cuanto a la resistencia cultural, se manifiesta en el sentimiento de amenaza a los valores, creencias, sentidos y significados instituidos en la organización.

Con relación a estas resistencias, Maristany (1994) indica que el proceso de cambio hay que empezarlo por el cumplimiento de algunas de las acciones que satisfacen características de las personas llegando, posteriormente, al proyecto motivante y mirar, después, al final a una organización como la que hemos descrito para que el éxito inicial sea permanente y creciente.

La clave se encuentra en pensar en qué organización se está desarrollando, ver cuáles de los objetivos pensados y construidos se pueden ir poniendo en práctica y llegar así la organización deseada. Entre más pronto se trabaje en el cambio, será mejor para la empresa y para las personas, aunque hacerlo de una manera compulsiva, pensando que de esa forma se está cumpliendo con lo que se debe, lo único que provocará es promover y crear una situación más grave o insatisfecha que la actual.

Para Ulrich (2003), los profesionales de Recursos Humanos, en tanto agentes de cambio, deben tener en cuenta una serie de pasos para ayudar a las organizaciones a responder a los nuevos objetivos de forma rápida, a saber: a) identificar factores clave de éxito para crear la capacidad de cambio; b) tener en cuenta en qué medida se tiene el control sobre tales factores de éxito; y 4) realizar el seguimiento de los factores clave como un proceso iterativo.

Sobre los cambios organizacionales

En este apartado se expondrán diferentes clasificaciones acerca del cambio en las organizaciones en el contexto social. Estas clasificaciones serán retomadas de los autores Folch, Ibarrola, Chiavenato y Maristany.

Según Folch (2003) la necesidad del cambio organizacional es consecuencia de una serie de razones o causas, a saber:

1. Causas por cambios en la sociedad

La sociedad se ve asediada cada día por multitud de cambios que afectan a todo tipo de ámbitos y niveles, pero no todos los cambios deben tener igual consideración. La globalización económica y cultural en la que desaparecen muchas de las barreras políticas, económicas e ideológicas que separaban a los pueblos y donde las empresas actúan en un mercado mundial, en la que se mundializan los problemas y soluciones, donde todo está interrelacionado y donde la competencia abierta exige adaptarse continuamente a las demandas de los clientes y ofrecer una máxima calidad.

Los rápidos avances científicos y tecnológicos y su generalizada difusión proporcionan potentes herramientas para el tratamiento de la información y permiten establecer redes de comunicación que facilitan una veloz e importante circulación de personas, mercancías, dinero e información por todo el planeta.

Las nuevas tecnologías extendidas por todo el mundo en sólo un par de décadas, están al alcance de casi todos y formando parte del núcleo de la mayoría de los hogares. Las redes de comunicación social cada vez más integradas en soportes digitales, donde la clave reside transformar la información en conocimiento, a partir de los procesos de localización, valoración, selección y aprovechamiento de la información. De esta manera, permite a los sujetos formular preguntas inteligentes y elaborar respuestas imaginativas ante los problemas que se plantean en el actual cambiante escenario.

La rápida obsolescencia de los conocimientos que promueven nuevos valores y provocan continuas transformaciones en las estructuras económicas, sociales y culturales, exigiendo a las personas, organizaciones y estados rápidas acciones para lograr adaptarse a los cambios. Así,  las personas necesitan de una formación complementaria y apropiada para poder dar una respuesta adecuada a las nuevas situaciones laborales, sociales y domésticas. La formación permanente, o long life learning, basada en gran medida en el autoaprendizaje, se va conformando como una necesidad indiscutible para los actores sociales.

2. Causas por cambios en el concepto de organización

La necesidad del cambio en y de la empresa se origina a partir de concebirlas como  sistemas abiertos, donde los cambios en un sistema afectan a los otros sistemas con los que interactúa, e impactando en la sociedad en general. Como así también, los cambios que se producen en la sociedad afectan a todos sus subsistemas.

3.  Causas por supervivencia organizacional

La tercera razón es de supervivencia, entendiendo que aquellas organizaciones que sean flexibles ante el cambio y tengan la capacidad de adaptarse continuamente a tales cambios, tienen mayores posibilidades de sobrevivencia y éxito.  Donde la clave radica en la velocidad a la que se adapten al cambio. En este contexto, los directivos necesitan pensar permanentemente en continuos cambios: de naturaleza organizativa, de los procedimientos del trabajo, de la coordinación entre los trabajadores de los diversos niveles, de la existencia de niveles jerárquicos, del mismo procesamiento de la información, de la tecnología que hay que utilizar, del trato y relación con los clientes-usuarios, etc.

Complementando la clasificación de causas de cambio organizacional, Chiavenato (2001) explica que hay dos tipos de fuerzas que impulsan los cambios: fuerzas exógenas o endógenas a la organización. Respecto de las primeras, provienen del medio ambiente, son fuerzas externas que generan la necesidad de introducir cambios en la empresa. Ejemplos de estas fuerzas son:  las nuevas tecnologías, los cambios en los valores de la sociedad o las nuevas oportunidades o las limitaciones del ambiente (económico, político, social, y legal).

Por otra parte, las fuerzas endógenas crean la necesidad de cambiar las estructuras y el comportamiento, provienen del interior de la organización y son producto de la interacción de sus integrantes y de las fuerzas y tensiones provocadas por la diferencia de objetivos e intereses.

Por su parte,  Ibarrola (2002) sostiene que entre los cambios más importantes previstos para el siglo XXI, ya presentes en el desarrollo de la sociedad, se encuentra el cambio de la globalización de la economía y las profundas transformaciones en la organización social del trabajo, derivados de los avances tecnológicos de gran desarrollo e impacto en las últimas décadas. En este escenario, el escenario laboral se está reconfigurando a partir de los siguientes cambios:

a. En el contenido de las actividades y de las ocupaciones: cada trabajador debe poder dominar y desarrollar ciertas competencias que implican un grado de calificación más elevado y un saber hacer y decidir con base en el conocimiento. Se requiere una formación que incluya un alto sentido ético, puesto que la mayor parte de las decisiones laborales estarán ligadas con el uso de los recursos del planeta, el  medio ambiente, y relacionadas con el respeto a la diversidad de la población y la búsqueda de mejores condiciones de vida de la población global.

b. En las relaciones del trabajo al interior de las empresas: la división caracterizada por tareas y posiciones puntuales y bien delimitadas que exigían conocimientos fáciles de identificar y planteaban una jerarquización extrema de las responsabilidades, está en profunda transformación. En la actualidad, cada trabajador requiere de una calificación polivalente con rotación de tareas y la responsabilidad de gestionar el trabajo propio y grupal, participando de la identificación de los recursos necesarios para el desarrollo del producto concreto y en el control de calidad del producto.

c. En las trayectorias laborales de los sujetos: se prevé un alto grado de incertidumbre respecto del contenido mismo de las ocupaciones, las personas sufrirán cambios no lineales en ocupaciones y lugares de trabajo a lo largo de su vida. Como indica Castells “se calcula que, en estos momentos, una persona que empiece su vida profesional ahora, a lo largo de su vida cambiará, no de puesto de trabajo, sino de profesión, más o menos cuatro veces. Lo cual quiere decir que aquellas personas que sean capaces de redefinir lo que tienen que hacer, volver a aprender, volver a entrar en saber cómo hacer las nuevas tareas, nunca se quedarán obsoletas” (1998, 6)

d. En las estructuras del empleo. Tiende a reducirse la participación de la población económicamente activa en el sector industrial manufacturero, al mismo tiempo que aumenta su exigencia de niveles de formación y capacitación. Por su parte, el sector terciario aumenta su participación como empleador, se diversifica con la emergencia de múltiples ocupaciones nuevas. Esta modificación impacta fundamentalmente en el sector informal, que dejará de ser fácil refugio de los desempleados ya que se exigen ahí también nuevas competencias.

e. En la composición demográfica de la fuerza de trabajo: Destaca la inserción de las mujeres en el trabajo y la modificación del periodo de vida “útil” de un trabajador. Aunque, y paradójicamente, el largo período vital que aseguran ahora los descubrimientos en materia de salud y que alargan la esperanza de vida en un promedio de diez a quince años en la segunda mitad del siglo, enfrentan a la población adulta al desempleo o la jubilación forzada en etapas proporcionalmente tempranas (hacia los 50 años o antes). Los jóvenes, por otra parte, tardan más en conseguir trabajo y se enfrentan con frecuencia a un largo período de inactividad antes de poder ingresar al mercado laboral.

En este marco,  Maristany (2000) reconoce tres tipos de cambio social: 1) cambio en el ámbito ecológico, 2) el contacto entre dos sociedades, y 3) cambios internos.

El primero, cambios en el ámbito ecológico, refiere a modificaciones de importancia en el ámbito en que habita esa sociedad y también al hecho de que esa sociedad migre. En relación a las empresas, consiste en las mudanzas a otras ciudades o geografías.

El segundo, cambios por contacto entre dos sociedades,  se refiere a las relaciones cruentas o incruentas entre dos sociedades, lo que hace que ambas se influyan, resultando, en más de una ocasión, que culturalmente se impone la que parece haber perdido en los hechos. El tercero es el que se produce desde dentro de la sociedad, como ocurre con las modificaciones agropecuarias, con los pasos de unos regímenes de gobierno a otros, etc. En las organizaciones, estos cambios consisten en cambios en la tecnología, de modificaciones de formas de trabajo, etc. El autor indica que, en todos los casos, al cambiar se busca una readecuación al medio, restableciendo un equilibrio que se considera roto.

Por su parte, Chiavenato (2001) clasifica los cambios organizacionales en: estructurales tecnológicos, de productos o servicios, y culturales.

Los cambios estructurales afectan la estructura de la organización, las redes de información interna y externa, los niveles jerárquicos y las modificaciones en el esquema de diferenciación versus integración existentes.

Los cambios tecnológicos afectan máquinas, equipos, procesos, instalaciones. La tecnología afecta la forma como la empresa ejecuta sus tareas, fabrica sus productos y presta sus servicios.

Los cambios de productos o servicios corresponden a aquellos que afectan los resultados o las salidas de la organización.

Por último, los cambios culturales refieren a cambios en las personas, en sus comportamientos, actitudes, aspiraciones, necesidades y expectativas.  En este sentido, Goffe y Jones (2001) explican que una organización puede necesitar ajustar su cultura por razones tanto internas como externas. En cuanto a las razones externas refieren a qué niveles de solidaridad o sociabilidad necesita transformar debido a que el entorno competitivo ha cambiado.

En relación al cambio cultural generado por factores internos, se relacionan con el lanzamiento de ventas, el inicio de un programa de reingeniería, reorganización. En este sentido, los niveles de sociabilidad y solidaridad deben ser tenidos en cuenta a efectos de asegurar su alineamiento con las exigencias de la nueva organización.

Finalmente, Maristany (2000) desarrolla una clasificación de las distintas situaciones por las que se producen cambios en las organizaciones:

1. Se cambia porque una persona, a nivel jerárquico alto, incita a la organización a cambiar a pesar de que no se tiene la sensación de que haya un peligro real para la empresa; esta persona puede tener razón frente al peligro que intuye, en cuyo caso le ha dado un gran servicio al adelantarse a la situación o puede estar equivocada, en cuyo caso la ha llevado a la empresa a través de una crisis que nunca será inútil sino más bien perjudicial.

2. Se cambia cuando el problema está ya a la vista o está ya entre nosotros. Puede ocurrir que estas crisis estén acompañadas por caída en la rentabilidad o no. Puede ser que se trate de situaciones que llevan al grupo a tomar decisiones más allá del resultado económico. Estas crisis se manifiestan a través del producto o servicio, el mercado o las personas.

3. Se cambia por las mismas situaciones anteriores, con la diferencia de que frente a ellas la empresa demora su definición por razones diversas, hasta llegar a un punto crítico en que intenta cambiar pero es muy tarde y quiebra u opta por una venta rápida.

4. Las empresas que producen el no-cambio, donde todo se niega y hay un alto nivel de conservadurismo: la empresa es la mejor, tiene una tradición que habla por sí misma y por lo tanto hay que mantenerse como se está. Esta situación trae como resultado una quiebra final, sin ningún intento de cambio.

Luego de exponer las diferentes clasificaciones de cambios sociales y en el interior de las organizaciones, y a modo de cierre de este apartado sobre cambio organizacional, es importante en este sentido retomar las palabras de Maristany “las empresas cambian solamente cuando sus miembros sienten que hay que cambiar y tienen todavía la posibilidad de hacerlo” (2000, 102)

Gestión del Conocimiento

Palacios Maldonado (2000) expone que para que el conocimiento individual se convierta en conocimiento organizacional son necesarias ciertas acciones que eleven el nivel ontológico del conocimiento, pasando de los individuos a los grupos, y de los grupos a la organización.  Asimismo, y reconociendo que muchos conocimientos de los sujetos son de carácter tácito, es necesario promover su conversión a conocimiento explícito elevando así su formalidad epistemológica.

Al respecto, Nonaka (2000) sostiene que el conocimiento siempre se inicia en una persona, como en los siguientes casos: un investigador concibe una idea que conduce a una nueva patente; el sentido intuitivo de un director sobre las tendencias del mercado se transforma en el catalizador del concepto para un importante producto; un trabajador de taller se basa en sus años de experiencia para idear un nuevo proceso innovador. En cada uno de estos casos, el conocimiento individual de cada una de esas personas se transforma en conocimiento empresarial valioso para la empresa en su conjunto. Colocar el conocimiento individual a disposición de los demás constituye la actividad primordial de la empresa creadora de conocimiento, una actividad realizada de manera continua y en todos los niveles de la organización.

En relación al conocimiento tácito, se halla profundamente arraigado a las acciones y en el trabajo personal en un determinado contexto. Se halla compuesto en parte de conocimientos técnicos (capacidades y conocimientos informales y difíciles de concretar denominado know-How). Por ejemplo, un experto artesano tras largos años de experiencia adquiere un amplio conocimiento sabido “de memoria”, que muchas veces no es capaz de exponer los principios técnicos en los que se basa tal conocimiento. Asimismo, el conocimiento tácito está conformado por una dimensión cognoscitiva, que consiste en modelos mentales, creencias y perspectivas consideradas como hechos ciertos, y por ende, difíciles de expresar. Por tal razón, esos modelos implícitos influyen profundamente en la manera de percibir el mundo.

Collison y Parcell (2003) exponen los siguientes atributos que conforman al “conocimiento” dentro de una organización: saber cómo, son los procesos, trámites, técnicas y herramientas que se emplean para hacer algo; saber por qué, relacionado a una intuición estratégica, comprender su ámbito de actuación y el valor de sus acciones; saber qué, remite a las actividades necesarias para realizar una tarea, se trata de la información requerida para tomar una decisión y son aquellas cosas que se deben reunir antes de pasar a la acción; saber quién, se trata del conocimiento sobre las relaciones, contactos, redes de trabajo; saber dónde, aquella capacidad para buscar y encontrar la información adecuada; saber cuándo, remite al sentido del tiempo, saber cuál es el mejor momento para hacer algo, tomar una decisión o abandonar una tarea.

Retomando a Nonaka, la diferencia entre conocimiento explícito e implícito indica las cuatro formas básicas que interactúan de manera dinámica en una especie de espiral del conocimiento, constituyendo así el motor del proceso de creación de conocimiento en una empresa:

1. Socialización: de tácito a tácito. Implica compartir experiencias, creando conocimiento tácito, tales como los modelos mentales compartidos y las habilidades técnicas, a través de la imitación, la observación y  la práctica.  La clave para la obtención de conocimiento tácito es la experiencia.  Como este conocimiento nunca se hace explícito, se dificulta su utilización por parte de la empresa.

2. Combinación: de explícito a explícito. Consiste en el proceso de sistematización de conceptos a través del cual se genera un sistema de conocimiento. A partir de la reconfiguración de la información existente, clasificando, añadiendo, combinando y categorizando el conocimiento explícito, conduce a un nuevo conocimiento. Esto es, se combinan varias partes separadas de conocimiento explícito para establecer un nuevo conjunto de conocimiento.  Por ejemplo, cuando el directivo de una empresa recolecta información de los distintos departamentos y elaboran un informe financiero, tal informe es un conocimiento nuevo que sintetiza una información recibida de distintas fuentes.

3. Exteriorización: de tácito a explícito. Consiste en un proceso a través del cual el conocimiento tácito se vuelve explícito, adoptando la forma de metáfora, analogía, conceptos, hipótesis o modelos. Por ejemplo, el directivo de una empresa que, en lugar de elaborar un plan financiero convencional, idea un modelo de control presupuestario innovador basado en su propio conocimiento tácito que ha sido adquirido a los largo de sus años de trabajo.

4. Interiorización: de explícito a tácito. Denominado al proceso de conversión de conocimiento explícito en conocimiento tácito, relacionado con el “aprender haciendo”. A medida que un nuevo conocimiento se extiende por toda la empresa, algunos empleados comienzan a interiorizarlo, considerándolo al final como un hecho aceptado, formando parte del conjunto de herramientas y recursos necesario para llevar a cabo su tarea. Al mismo tiempo, amplían, extienden y modifican su propio conocimiento tácito.

Palacios Maldonado (2000) sostiene que cada forma de conversión de conocimiento crea diferentes  contenidos de conocimiento. La socialización produce conocimiento armonizado: modelos mentales y habilidades técnicas compartidos; la exteriorización genera conocimiento conceptual: conceptos, analogías y metáforas; la combinación produce conocimiento sistémico; y la interiorización origina conocimiento operacional: administración de proyectos, uso de nuevos productos, implantación de políticas y procesos de producción.

De esta manera, la creación de conocimiento organizacional es un proceso en forma de espiral que comienza en nivel individual y se desplaza hacia delante pasando por comunidades de interacción cada vez mayores, cruzando las fronteras o límites de las secciones, departamentos, divisiones y de la organización en sí. En este proceso de creación de conocimiento, el papel de las organizaciones es el de proveer el contexto adecuado para promover y facilitar las actividades grupales y la creación y acumulación de conocimiento en el nivel individual. Existen cinco condiciones necesarias en el nivel organizacional que posibilitan la espiral de conocimiento:

Intención: definida como la aspiración que una organización tiene para alcanzar sus metas, llamada estrategia. Así, la espiral del conocimiento es encauzada por la intención organizacional.

Autonomía: a nivel individual debiera permitirse que todos los miembros de una organización actúen de manera autónoma en tanto las circunstancias lo permitan. De esta manera, una organización creadora de conocimiento puede ser pensada a sí misma.

Fluctuación y caos creativo: las organizaciones deben estimular la interacción entre la organización y el ambiente externo, adoptando una actitud abierta a las señales del medio, explotando la ambigüedad,  el ruido y la redundancia de tales señales para  utilizarlas en mejora de su sistema de conocimiento. Es posible que los directivos generen en forma natural o artificial el caos.

Redundancia: relacionada con la existencia de información que va más allá de los requerimientos operacionales inmediatos de los sujetos de la organización.

Variedad de requisitos: es necesario que todos los sujetos de la organización puedan acceder rápidamente a la más amplia gama de información requerida en un determinado momento, a través del menor número de pasos posible.

En el modelo oriental, la conversión de conocimiento propuesta armoniza el desarrollo humano rescatando conocimientos a través de un uso inteligente de su experiencia, lo cual se comparte y se documenta mediante un proceso formal de interacción social y su objetivación correspondiente.

Mertens (2002) expone que el contexto actual se presenta caracterizado con interconexiones cada vez mayores entre los mercados y con mayor cantidad de competidores que deben enfrentar las empresas. Por lo tanto, las organizaciones deben ser capaces de adaptarse a las presiones constantes originadas a través de los múltiples comportamientos del mercado. Asimismo, deben poder diferenciarse partiendo de sus capacidades intangibles; esto es, de sus capacidades intrínsecas, difíciles de copiar.

En este contexto, la productividad es concebida como resultado del esfuerzo colectivo de aprendizaje de la comunidad organizacional. De esta manera, el aprendizaje y la contribución a que los demás sujetos aprendan permanentemente se convierte en una tarea de todos los miembros de la organización. Esto conlleva el objetivo de compartir y crear conocimiento.

El enfoque de innovación y aprendizaje introduce la idea de inclusión de todo el personal como sujeto de cambio y de aprendizaje. Esto desplaza la idea de la formación del personal como un sistema cerrado, cuyo objetivo es incorporar al individuo los parámetros organizativos y tecnológicos del proceso productivo.

El foco de importancia en este enfoque se halla en el conocimiento tácito de los sujetos, el no codificado, que influye en el desarrollo de las funciones y el logro de los objetivos. Actualmente, el conocimiento tácito es considerado la fuente más importante de conocimiento de la empresa. De esta manera, el mayor desafío para la intervención en las organizaciones es activar esta fuente de conocimiento a través de un interés colectivo, promoviendo la motivación de los sujetos para compartir, explicitar y probar sus conocimientos implícitos conformados por experiencias, intuiciones, supuestos, asociaciones y sentimientos.

Por su parte, Collison y Parcell (2003) sostienen que el conocimiento no se puede gestionar, sí puede ser gestionado el ambiente en el que el conocimiento es creado, descubierto, capturado, compartido, depurado, validado, transferido, adoptado, adaptado y aplicado. Para ello, es necesario contar con las condiciones adecuadas: una infraestructura común fiable y una organización con espíritu empresarial; con los medios adecuados: un modelo, herramientas y procesos comunes; y con las acciones adecuadas: que las personas busquen, compartan y utilicen el conocimiento.

Una organización inteligente adquiere información que convierte en conocimiento, maneja en forma inteligente y creativa sus recursos y procesos, se adapta oportunamente a los cambios del ambiente, se compromete con el aprendizaje continuo, y moviliza el talento y experiencia de sus miembros para introducir innovaciones.

Para Kofman (2003) un grupo no tiene una mente independiente a la de sus miembros. Cuando se expresa que un grupo “piensa”, se “comporta”, “utiliza recursos” o “persigue objetivos” significa decir que cada miembro del grupo piensa, se comporta utiliza recursos y persigue objetivos de manera interactiva contribuyendo a la creación de una dinámica colectiva.

Por un lado, un grupo es capaz de hacer cosas que resultan imposibles realizarlas para cada uno de sus miembros, puesto que existen acciones que requieren de la coordinación de los sujetos individuales que conforman el sujeto colectivo. Por otro lado, un individuo puede hacer cosas que un grupo no puede llevar a cabo. Cada sujeto tiene una conciencia localizada y unificada que provee subjetividad, la habilidad de ser sujeto de percepción y acción. Esta conciencia permite al ser humano actuar con independencia. De esta manera, el sujeto siempre tiene un espacio de libertad personal que puede utilizar a su voluntad. Ningún grupo posee este nivel de conciencia y de elección, ni tiene la capacidad para operar como una unidad simple de voluntad. Asimismo, el grupo es comprendido por individuos quienes comparten algunas creencias y comportamientos.

Por su parte, el sujeto colectivo no posee una conciencia integrada o su propio poder de voluntad, puesto que sus miembros operan bajo libre voluntad; las relaciones entre sus miembros no son guiadas por una mente superior, lo desarrollan descentralizadamente, El sujeto individual no es una parte controlable, un componente orgánico o mecánico, o una parte de propiedad, sino es un miembro autónomo que participa en el mundo de las relaciones interpersonales que un determinado grupo ha establecido.

El sujeto no es una parte que pertenece a un grupo, más bien, para participar en un grupo el individuo debe estar de acuerdo con ciertas reglas preestablecidas para poder operar, es una decisión personal y no una imposición de una “mente colectiva”. De esta manera, en una organización, el compromiso de sus miembros no puede ser obtenido a través de recompensas o castigos externos, sino debe provenir de la decisión interna de cada sujeto.

Para que un equipo opere en armonía, debe compartir una visión común acerca de un futuro deseado y de la realidad actual que no satisface tales deseos. La brecha entre la situación actual y la deseada libera energía para la acción humana. De esta manera, un grupo debe compartir tres elementos básicos para la acción: insatisfacción con el presente, un futuro deseado demandante de cambios y la toma de responsabilidades en conjunto para lograr el cambio. Para lograr consenso en el grupo acerca de estos elementos, es necesario el diálogo acerca de la visión compartida. Sin la visión, es imposible evaluar la situación presente o reflexionar sobre las estrategias para la acción. Así, el diálogo acerca de la visión compartida en la organización la raíz de un comportamiento organizacional coherente.

En una organización sana, el todo integra y trasciende las partes que lo conforman, manteniendo una tensión creativa entre la autonomía y la subordinación. Cuando una organización excluye la autonomía de sus miembros y los subordina al líder, se transforma en una entidad opresora. Asimismo, cuando una organización no promueve un sentido de pertenencia entre sus miembros, se convierte en una entidad vacía. Es necesario llevar adelante un diálogo que integre las aspiraciones personales dentro de una aspiración colectiva compartida.

Descripción del estudio

Las preguntas de investigación que originaron el presente estudio son:

– Ante un cambio organizacional ¿Qué tipo de conocimientos desarrolla la organización?

– ¿Cuál es la relación entre el tipo de conocimiento y la estrategia de la organización?

En relación con las preguntas de investigación, los objetivos generales son:

1. Describir los tipos de conocimientos desarrollados por la organización
2. Indagar la relación entre la estrategia y el conocimiento desarrollado por la organización.

En relación a ello, los objetivos específicos planteados son los siguientes:

– Describir el proceso de aprendizaje que acompaña el cambio organizacional.

– Indagar la presencia de la combinación, exteriorización, interiorización y socialización de conocimiento durante el proceso de aprendizaje que acompaña al cambio organizacional.

– Describir la estrategia que persigue la organización en el marco del cambio organizacional.

– Indagar en qué medida la estrategia ha sido formulada y es compartida por todos los miembros de la organización.

– Indagar en qué medida la estrategia compartida por todos los miembros contribuye a desarrollar los conocimientos que permitan a la organización aprender.

Las hipótesis ha contrastar son las siguientes:

H1: La organización desarrolla fundamentalmente la exteriorización y combinación de conocimientos.

H2: La formulación y desarrollo de una estrategia clara y compartida es condición necesaria para el desarrollo de los cuatro tipos de conocimientos.

En la presente investigación se utiliza la metodología cualitativa puesto que, en primer lugar, está enfocado en una situación y contexto determinado y no pretende la generalización de los resultados; de esta manera, en cada caso analizado se expondrá el contexto que enmarca las dimensiones de análisis. En segundo lugar, el sujeto es quien engarza la situación y le confiere sentido, a través de expresar sus apreciaciones en relación a los procesos que este estudio analizará. En tercer lugar, por su carácter descriptivo e interpretativo, puesto que pretende especificar las características importantes  de un fenómeno que se someta a análisis  (Eisner, 1998), describiéndose así el aprendizaje que acompaña el cambio en la organización, y será interpretado a la luz de los conocimientos y estrategias de aprendizaje puestos en juego. Y en  cuarto lugar, se caracteriza por la presencia de la voz en el texto, a través de las respuestas brindadas por los entrevistados que posibilitarán reconstruir la realidad a estudiar.

La investigación será efectuada con la modalidad del estudio de caso, entendiendo a este desde la concepción intrínseca: el caso como objeto de estudio, ya que reúne características propias y relevantes para el problema a investigar (Gunderman Kröll, 2001). En este trabajo, se analiza una organización educativa pública de nivel universitario que ha desarrollado determinados procesos de aprendizaje en respuesta a ciertos cambios en el contexto; configurándose así en objeto de análisis útil y relevante para las preguntas de investigación planteadas en este trabajo. La técnica de recolección de datos utilizada es la entrevista semi estructurada.

Respecto de los cambios producidos en el contexto de la organización analizada, durante los últimos quince años las instituciones universitarias han ampliado su propuesta académica y profesional mediante la inclusión de diferentes carreras de posgrado. Este proceso de diversificación curricular, desarrollado principalmente en la década del noventa, tuvo su origen en el surgimiento de nuevas instituciones universitarias y, como es el caso de la organización objeto del presente estudio,  en la creación de nuevas carreras dentro de las instituciones más tradicionales (Trombetta, 1999).

Según Pérez Lindo “asistimos a un cambio en el modo de producción y de transmisión de los conocimientos. En todas partes se está reformulando la gestión universitaria” (2003, 33). De esta manera, la internacionalización académica avanza junto con los procesos de integración trasnacional, y la universidad argentina tiene que situarse adecuadamente en el escenario sudamericano y mundial. Para ello debe sostener la búsqueda de la excelencia, de la calidad en sus procesos y en sus resultados.

En este escenario, la organización, en tanto unidad de análisis del presente estudio, presenta las siguientes características: ante la expansión de las demandas de formación posgradual, la Secretaría de Posgrado de la organización DCH ha ampliado su oferta de carreras, abriendo nuevas carreras de especialización, maestría y doctorado en diferentes disciplinas humanísticas. Ante este cambio, es necesario analizar de qué manera la organización acompañó este cambio, y cómo las personas de las mismas debieron repensar sus prácticas, y desarrollar otras nuevas. En otras palabras, caracterizar el aprendizaje que la organización desarrolló.

Resultados

Sobre los tipos de conocimientos puestos en juego en la práctica

Como primera hipótesis sostuvimos que los modos de conocimiento de la organización se desarrollan fundamentalmente a través de los procesos de exteriorización (tácito-explícito) y combinación de conocimiento (explícito-explícito).

El caso analizado demuestra que el aprendizaje desarrollado que acompaña el cambio organizacional consiste en el desarrollo de los procesos de exteriorización y combinación de conocimientos, y también de interiorización y socialización. En términos cuantitativos, en diferentes etapas del proceso de aprendizaje que acompaña al cambio organizacional existe un mayor desarrollo de ciertos de modos de conocimientos por sobre otros. No obstante, y en términos cualitativos, en todo el proceso analizado la organización desarrolló la combinación, exteriorización, socialización e interiorización del conocimiento. Cada uno de ellos desarrollado en la medida que las variables y circunstancias situacionales así lo requerían. En relación a las etapas del proceso de aprendizaje analizado, en la formulación de procedimientos es evidente un mayor desarrollo de la exteriorización de conocimiento a efectos de explicitar las formas de realizar las tareas y los conceptos con el mismo sentido para todos los miembros del área. En la etapa correspondiente a la puesta en acción, se observa un importante desarrollo de la interiorización del conocimiento debido a que se trata de una etapa en la que se ponen en juego los procedimientos y conceptos explicitados en la etapa anterior, conocimientos que se internalizan, comienzan a formar parte del repertorio de herramientas para llevar a cabo el trabajo. Asimismo, es en esta etapa donde tales herramientas procedimentales y conceptuales, en algunos casos, comienzan a ser puestas en jaque ante la discrepancia de lo indicado con la respecto a la práctica y las demandas que surgen de la realidad. En la etapa de reformulación de procedimientos se desarrolla la socialización, combinación y exteriorización de conocimientos, debido a la revisión en conjunto de los formas de abordar las tareas, retomando los aportes y experiencias de las diferentes personas, y reformulando nuevamente nuevos caminos y conceptos para abordar la práctica.

Sobre la estrategia y los tipos de conocimiento

Como segunda hipótesis señalamos que la formulación y desarrollo de una estrategia clara y compartida es condición necesaria para el desarrollo de los cuatro tipos de conocimientos.

Las personas de la organización analizada no tienen en claro cuál es la estrategia que desarrolla la organización, como así tampoco formaron parte de su formulación. No obstante, esto no impidió que el proceso de aprendizaje que acompañó el cambio desarrollara la combinación, socialización, exteriorización e interiorización de conocimiento. De esta manera, la formulación y desarrollo de una estrategia clara no es condición necesaria para el desarrollo de los cuatro tipos de conocimiento. Asimismo, esto no significa que la organización no tenga una estrategia, más bien se trata de cuán clara existe en cada uno de los miembros y su relación con el desarrollo del conocimiento, que, en este caso, sin compartir una estrategia todas personas construyeron y desarrollaron conocimientos que permitieron el aprendizaje. Por otro lado, es posible sostener que ante la ausencia de un rumbo definido y planes de acción claros que pudieran concretar la estrategia, los procesos de trabajo se vieron afectados en términos de eficiencia y eficacia. Ideas, conceptos y procedimientos formulados en un comienzo, no funcionales con los problemas y necesidades de la realidad, impactaron en importante gasto de tiempo, recursos y atención a las demandas de la práctica laboral.

De esta manera, el caso analizado demuestra que la formulación y desarrollo de una estrategia clara y compartida no es condición necesaria para el desarrollo de la socialización, exteriorización, interiorización y combinación de conocimiento, pero sí impacta de forma negativa en la eficiencia y eficacia de los procesos de trabajo.

Conclusiones

Los cambios en las organizaciones permiten, en términos metodológicos y conceptuales, abordar con mayor claridad los aprendizajes, ya que los cambios promueven nuevas formas de trabajo, de pensar y hacer la realidad, de resolver problemas y de cuestionar situaciones que antes se presentaban como naturales. De esta manera, el aprendizaje es concebido como cambio. En el caso analizado, la entidad desarrolló procesos de revisión de conocimientos, procedimientos y  actitudes. En este sentido, el rol del profesional de recursos humanos que trabaja principalmente en el desarrollo y formación del capital humano, debe concentrarse en detectar y lograr que las nuevas formas de entender y actuar la realidad organizacional por parte de sus miembros, mantengan una orientación y meta determinadas que será dada por los objetivos estratégicos de cada organización. Esto sin descuidar que el aprendizaje y la formación son procesos que no se acaban en la puesta en acción de los planes de capacitación o en la elaboración de manuales de procedimientos que las personas consultan para realizar sus tareas. Y he aquí que se pone en juego las concepciones de formación, las características que deben reunir los procesos que acompañan los cambios organizacionales, y la concepción de sujetos que construyen y forman las organizaciones para lograr su supervivencia, readaptación y permanencia en los mercados.

Las modificaciones del contexto económico y social que impactan en las organizaciones provocando en éstas acciones de cambio, no siempre se acompañan de planes de acción formativos diseñados y desarrollados para tal efecto. Como se observa en el caso, la organización responde a la competencia, en tanto amenaza del contexto, ampliando su oferta de servicios, incluyendo nuevas propuestas. La coherencia interna, la estandarización de procesos, el compartir formas de hacer el trabajo son ejemplos de necesidades y planes de acción que la organización emprende en respuesta a las demandas contextuales. Nuevas formas de trabajo y revisión de la práctica implican un cambio para los sujetos que trabajan en las organizaciones, en otras palabras, implica un aprendizaje. Y retomando lo dicho anteriormente, la existencia de aprendizajes en las organizaciones no es únicamente porque se desarrollan las capacitaciones. La formación y el aprendizaje no mantienen una relación de causa y efecto. De hecho, tal como se puede observar en el segundo caso de análisis, los sujetos pueden no tener en claro ni compartir la estrategia de la organización, pero ello no impide que los individuos y la organización desarrollen conocimientos que les permitan aprender a revisar sus prácticas. Aún sin rumbo claro, las personas pueden desarrollar distintos tipos de conocimientos que les permitan explicitar, socializar, combinar e interiorizar formas de hacer y pensar las prácticas organizacionales. Todos ellos, conocimientos que posibilitan el aprendizaje tanto a nivel individual como organizacional. No obstante, y de forma paralela, si los procesos de aprendizaje no son guiados por una clara estrategia, las nuevas formas de trabajo quedan supeditadas a prácticas de ensayo y error, con lo cual sin un rumbo claro, la dinámica misma del aprendizaje en las organizaciones impacta de forma negativa en la eficiencia y eficacia. En el segundo caso de análisis, esto se ve reflejado en la incoherencia entre una política de desarrollo enfocada hacia la estandarización de procesos y las particularidades de la práctica incurriendo en gastos y tiempo para poder responder a las demandas y necesidades del cliente.

El trabajo de quienes se dedican a la formación en las organizaciones no se agota en el diseño, desarrollo y evaluación de planes de capacitación. Otra tarea que hace al rol estratégico del formador es encauzar de forma deliberada y con un sentido determinado los procesos de aprendizaje, de forma tal de optimizarlos en beneficio del desarrollo del capital humano en el marco de un proyecto organizacional. En ambos casos, es  fundamental trabajar desde un enfoque en el que se conjugue la estrategia, el aprendizaje y una política de orientación del cambio.

Los procesos de aprendizaje existen en tanto existan las organizaciones, y de qué manera sean abordados desde un plan de capacitación o desde una política de educación organizacional, hará del rol del formador en las organizaciones, un mero ejecutor o un socio en el desarrollo de la estrategia, transformando al conjunto de miembros de la organización en capital humano.

 

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    Para citar este artículo:
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    Córdova, M. E. & Vicente, M. E. (2012, 22 de octubre ). Cambio organizacional y procesos de aprendizaje. PsicoPediaHoy, 14(14). Disponible en: http://psicopediahoy.com/cambio-organizacional-procesos-aprendizaje/
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