Recursos de Psicología y Educación

Diseño de las competencias del cargo directivo en una empresa en perfeccionamiento empresarial

Publicado: Mar 26, 14 │ Categorías: Artículos, Artículos PsicologíaSin Comentarios
  • Natividad Cristina Lainé Oquendo
    Empresa Pesca Caribe.
    La Habana, Cuba

Resumen

Este trabajo se realizó respondiendo a la necesidad que tiene la Empresa por estar en Perfeccionamiento Empresarial, de aplicar cuatro nuevos subsistemas: Gestión del  Capital Humano, Gestión Ambiental, Gestión de la Innovación y Comunicación Institucional.

El objetivo de este trabajo es mostrar el resultado del estudio que se realizó con respecto a lo refrendando en el Decreto Ley 281 del Perfeccionamiento Empresarial y en las Normas Cubanas de Capital Humano 3001/2007, implantar el Sub sistema de Capital Humano, específicamente en lo referente a los requisitos relacionados con el módulo de Competencias Laborales, que se erige en el núcleo del átomo que representa gráficamente este Sub sistema.

Como parte de este estudio se definieron los procesos claves de la Empresa; se creó un Comité de Competencias para la definición de las competencias claves de la organización, así como para definir, validar y certificar las competencias laborales de los procesos de las actividades principales de la Empresa, y de los cargos de las actividades principales.

El método utilizado fue el método de expertos, específicamente en la variante delphi por rondas.

Palabras clave: competencias laborales, diseño de cargos.

 

En este trabajo se muestra conceptual y operacionalmente el estudio de las competencias laborales dentro del modelo referencial del Sub sistema del Capital Humano; para ello se utilizarán los criterios de diferentes autores que han teorizado sobre el tema, así como lo referenciado en los documentos legales que le sirven de sustento, tales como el decreto ley 281 y las normas cubanas 3001/2007.

Conceptos y otros detalles de las competencias laborales

Diversos han sido los criterios emitidos sobre el término competencias laborales:

– Las competencias “son características subyacentes en las personas, asociadas a la experiencia. Como tendencia, están causalmente relacionadas con actuaciones exitosas, en un puesto de trabajo contextualizado por determinada cultura organizacional”. (Boyatzis, 1982).

– Spencer y Spencer (1993) consideran que es una “Característica subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en términos de criterio”.

– Woodruffe (1993) las contempla como: “Una dimensión de conductas abiertas y manifiestas que le permiten a una persona rendir eficientemente”.

– Ansorena Cao (1996) plantea que competencia es: “Una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto, que puede definirse como característica de su comportamiento y bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma lógica y fiable”.

– Según Mertens (2000), “Es la aptitud de un individuo para desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Esta aptitud se logra con la adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son expresados en el saber, el hacer y el saber hacer.”

– Cuesta (2001) define el siguiente concepto a favor del cual se pronuncian los autores de este trabajo: “Las competencias son un conjunto de conocimientos, valores, habilidades y destrezas que los trabajadores desarrollan a partir de determinadas cualidades en un contexto político social y económico empresarial. De ello dependerá el éxito en el desempeño laboral, jugando la organización un factor esencial en este proceso continuo de aprendizaje”.

– Mientras Alberto Fernández dice que las competencias son las características subyacentes de la persona, que están relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivación, en los rasgos del carácter, en el concepto de sí mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de conducta. En fin, se trata de cualquier característica individual que pueda medirse de modo fiable y cuya relación con la actuación en el puesto de trabajo sea demostrable.

Clasificación de Competencias y niveles de las mismas

Al practicarse un análisis sobre las definiciones de competencias y sus clasificaciones, se ha podido constatar que el número de competencias existentes puede ser muy amplio. Nelson Rodríguez hace las siguientes observaciones, Levy-Leboyer (1996) presenta seis diferentes listas. Ansorena Cao (1996) incluye 50 competencias conductuales. Woodruffe (1993) plantea nueve competencias genéricas, lo que significa que hay muchas otras específicas. El Diccionario de competencias de Hay McBer (Spencer y Spencer, 1993) incluye 20 competencias en su lista básica, ordenadas por conglomerados, y nueve adicionales denominadas competencias únicas. Barnhart (1996) incluye 37 competencias básicas en siete categorías.
Nelson continua diciendo que en todas esas listas hay competencias que tienen el mismo nombre para el mismo concepto; pero también hay algunas que, siendo similares, reciben nombres diferentes, por ejemplo “Solución de Problemas” vs. “Toma de Decisiones”. Igualmente, algunas competencias son agrupadas de maneras diferentes: “Orientación al Cliente” puede ir en “Apoyo y Servicio Humano” (Spencer y Spencer), o en “Gerencia” (Barnhart).
Esto hace que el número de competencias a definir pueda llegar a ser muy grande, precisamente por el hecho de que las competencias están ligadas al contexto específico en que se pone de manifiesto el trabajo. Esto sugiere que cada organización puede tener conjuntos de competencias diferentes y que ninguna organización puede tomar una lista de competencias preparada por otra organización para su uso, asumiendo que existen similitudes entre ellas.

Clasificaciones de las competencias

Una de las clasificaciones conocidas, abrasadas por el Instituto Nacional de Formación Técnico-Profesional INFOTEP, de República Dominicana, sugiere que:

– Competencias básicas: Describen los comportamientos elementales que deberán mostrar los trabajadores y que están asociados a conocimientos de índole formativa.

– Competencias genéricas: Describen los comportamientos asociados con desempeños comunes a diversas ocupaciones y ramas de actividad productiva, como son la capacidad de trabajar en equipo, de planear, negociar y entrenar.

– Competencias específicas: Identifica comportamientos asociados a conocimientos de índole técnico. Vinculados a un cierto lenguaje tecnológico y a una función productiva determinada.
Cuesta (2005), por quien apuesta la autora de este trabajo, las clasifican como:

– Primarias o básicas: Asentadas en aptitudes (razonamiento abstracto, expresión verbal, etc.), rasgos de personalidad (ascendencia, autoconfianza, etc.) y actitudes (predisposiciones al riesgo, al buen sentido del humor, etc.).

– Secundarias o complejas: Basadas en dimensiones complejas comprendiendo varias competencias primarias (capacidad de negociación, liderazgo, planificación, etc.).

Niveles de competencia

Según Martha Alles, la división en grados o niveles de una competencia puede hacerse de diferentes formas y, coincidiendo con algunos autores, la hace como sigue:

A: Alto.

B: Bueno, por encima del estándar.

C: Mínimo necesario para el puesto (dentro del perfil requerido). No indica una subvaloración de la competencia.

D: Insatisfactorio.

 

Método Delphi por rondas

El Grupo de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (GTIC) que está formado por profesores e investigadores del Departamento de Señales, Sistemas y Radiocomunicaciones (SSR) de la Escuela Técnica Superior de Telecomunicaciones de Madrid (ETSIT), perteneciente a la Universidad Politécnica de Madrid (UPM), España, sostiene que el método Delphi pretende extraer y maximizar las ventajas que presentan los métodos basados en grupos de expertos y minimizar sus inconvenientes. Para ello se aprovecha la sinergia del debate en el grupo y se eliminan las interacciones sociales indeseables que existen dentro de todo grupo. De esta forma se espera obtener un consenso lo más fiable posible del grupo de expertos. Consistiendo en un proceso iterativo de rondas donde se le realizan encuestas a cada experto de forma, utilizando herramientas estadísticas para filtrar los resultados obtenidos.

Método Delphi en la determinación de competencias

Es sabido que de los diferentes métodos que se pueden emplear para determinar las competencias laborales, este es uno de los más profesionales.

El método Delphi por rondas en la determinación de competencias, ha sido propuesto por el Dr Cuesta, el mismo se explica a continuación a través de un ejemplo usado por el Dr.:

1. Creación del grupo de expertos. Una vez aprobado el grupo por la Alta Dirección de la organización, es efectuado un proceso de entrenamiento (20 horas) en gestión de competencias. En esencia, fueron aleccionados los expertos con las concepciones más actuales de GRH vinculadas a la gestión de competencias, así como con los argumentos antes brindados junto a la explicación del proceder de este método de expertos. Fue un entrenamiento participativo muy interactivo, recurriendo a medios audiovisuales ejemplificando con el caso antes referido sobre Assessment Center en la ATT de la Harvard Business School (Beer et al., 1985). Concluía el entrenamiento con la presentación de los análisis y reflexiones de los expertos mediante PowerPoint.

2. Desarrollo de la primera ronda, donde a cada experto (E) del grupo se le entregaba una hoja de papel en la cual debía responder sin comentarios en el grupo. Pregunta: ¿cuáles son las competencias que deben conformar el contenido del puesto directivo X?

Los especialistas que aplican el método listan todas las competencias, y después reducen el listado, erradicando repeticiones o similitudes. Esos especialistas configuran la tabla 1 que se expresa adelante.

3. Segunda ronda. Se le entrega por separado a cada experto una hoja de papel donde es mostrada la matriz anterior (significada en la tabla 1). Pregunta: ¿Está Ud. de acuerdo en que esas son verdaderamente las competencias para ese puesto directivo? Con las que no esté de acuerdo, márquelas con N. Una vez respondida la pregunta y recogidas las respuestas de todos los expertos, es determinado el nivel de concordancia a través de la expresión:

Cc= (1 – Vn / Vt) * 100
Cc: coeficiente de concordancia expresado en porcentaje.
Vn: cantidad de expertos en contra del criterio predominante.
Vt: cantidad total de expertos.

El procesamiento anterior implica la tabla 2.

Tabla 2.1
Matriz de competencias (C) expresada por los expertos (E).

TablaMatriz_1

 

Tabla 2.2.
Matriz de competencias depuradas con nivel de concordancia *

TablaMatriz_2

*Empíricamente, si resulta Cc 60%, se considera aceptable la concordancia. Las C que obtuvieron valores Cc< 60% se eliminaron por baja concordancia o poco consenso entre los E. Puede apreciarse que de 17 competencias sólo quedaron 8.

4. Tercera ronda. Pregunta: ¿Qué ponderación o peso Ud. daría a cada una de las C, con el objetivo de ordenarlas atendiendo a su importancia en el desempeño de máximo éxito? Aquí le es orientado a los E que el numero 1 es la más importante, 2 la que sigue en importancia, hasta n= 8, en este caso, que será la de menos importancia. Se insiste en que no deben ocurrir “ligas” o iguales ponderaciones a una misma competencia, pues se reduciría el poder de ordenamiento o discriminación.

Recogidas las respuestas se ordenan las ponderaciones de acuerdo al valor de la sumatoria por filas indicada por Rj. Esta variable después permitirá el ordenamiento según el valor discreto de Rj media, y con posterioridad se calcula el nivel de concordancia. No debe dejarse de advertir que este ordenamiento a nivel de puesto contribuye, o es consecuente, con el presupuesto teórico metodológico relativo al core competences.

De lo anterior resultan las tablas 3 y 4. En la tabla 3 queda evidenciado cómo la competencia más importante es la 2, le continúa la 1, y la menos importante es la 7. Después en la tabla 4, aparece el ordenamiento según la importancia de las competencias (C2, C1, C3, …C4). Puede observarse, también en la tabla 4, que en cuatro de las competencias no fue alcanzado Cc 60%. Por tanto, hay que acudir a otra ronda.

Tabla 2.3
Ponderaciones de los expertos

TablaMatriz_3

Tabla 2.4
Orden de importancia de las competencias

TablaMatriz_4
5. Cuarta ronda. A los expertos se les hace llegar las tablas 3 y 4, mostrándoles el ordenamiento alcanzado. Pregunta: ¿Está de acuerdo con las ponderaciones y el orden obtenido? Reflexione detenidamente. Puede modificar o mantener sus ponderaciones.

Después se procede a realizar los cálculos de idéntico modo que en la tercera ronda.

Para no redundar numéricamente, sólo se expresa que de esta ronda se obtuvieron las tablas 5 y 6 con todas las C 60%, y manteniéndose el ordenamiento consignado en la tabla 4. Entonces, es conclusión que hay un adecuado nivel de consenso y se arriba a las competencias para ese puesto directivo, determinadas por ese grupo de expertos. Es logrado así, técnicamente argumentado, el perfil de competencias respecto al contenido de trabajo.

En esta línea del procesamiento estadístico es necesario señalar que ha sido recurrido el coeficiente de concordancia Kendall W (Cuesta, 1990, 1991). Por ello es denominada Rj a la sumatoria de ponderaciones por filas, variable con igual denominación en Kendall W. Tal estadígrafo supera al coeficiente Cc por su rigor estadístico matemático. Demuestra significación en el consenso con menos rondas. En una época resultaba engorrosa la aplicación de ese estadígrafo por la cantidad de cálculos implicados, pero hoy con PC y programas disponibles como los de Microsoft, es quehacer fácil y de pocos minutos, aparejando la bondad de pausas necesarias de reflexión o descanso para los expertos participantes.

Tabla  2.5
Tabla K * N resultante de la aplicación de Kendall W

TablaMatriz_5

La tabla 2.5 refleja la aplicación del algoritmo.

Aquí puede utilizarse algún criterio para decidir acerca de las core competences. Así pueden seleccionarse las principales competencias o las más importantes, utilizando el criterio Rj Rj media. De ese modo, quedaron las competencias 1, 2 y 3 en calidad de core competences para ese puesto directivo.

Aplicación en la Empresa específicamente para el cargo que estamos presentando en el trabajo

1. Se creó el Comité de Expertos:

Constituido por:

– Todos los cuadros de dirección

2. Pasos a seguir para la definición de las competencias:

– Se revisó el calificador de cargos para conocer las tareas y funciones de los cuadros.

– Luego tal y como lo indica el método delphi, se listaron todas las competencias y se les dio un número a cada experto. Se les presentó esta lista de competencias para que respondieran “¿Está de acuerdo en que esas son las competencias de ese proceso y de ese cargo?, con las que no esté de acuerdo ponga una N”.

– El siguiente paso del método es la ponderación de las competencias, es decir, darles un valor (donde 1 es el más importante, el 2 el que le sigue en importancia, etc.) El resultado se muestra en el anexo 1A

– A la definición de las competencias le continúa la validación de las mismas por el Comité de Competencias

– Paralelamente a la definición, validación y determinación de las dimensiones e indicadores se diseña el Perfil de competencias.
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Denominación del puesto de trabajo: Cuadro (directivo y/o ejecutivo)

Departamento al que pertenece: Dirección de las UEB TV y Almacén, Dirección General y Direcciones Funcionales.

Calificador de Cargos: Resolución 18/2011, MTSS

Categoría ocupacional: Cuadro.

Grupo de escala: XV, XVI, XVII

Misión: Planificar, organizar, ejecutar y controlar las actividades necesarias para cumplir el objeto social de la entidad, así como la misión y los objetivos de la misma

Competencias del puesto / Dimensiones de las competencias

1. Liderazgo

– Garantiza la información y orientaciones que necesitan los trabajadores para laborar
– Inspira y compromete al cumplimiento de las tareas
– Estimula el buen desempeño

2. Responsabilidad

– Cumplimiento de los plazos de las tareas asignadas
– Calidad en la realización de la tarea asignada

3. Profesionalidad

– Conocimiento y dominio de la actividad que realiza
– Preocupación y ocupación en la auto superación integral
– Tener conocimiento y dominio de la actividad que realiza, y aplicarlo consecuentemente, para alcanzar los objetivos trazados

4. Planificación y Organización

– Establece prioridad a sus tareas (tiene en cuenta la importancia y el tiempo para llevarla acabo)
– Pone fecha y orden de cumplimiento a las tareas así como el o los responsables
– Controla la planificación hecha

5. Comunicación

– Tiene fluidez y facilidad en la comunicación oral
– Transmite de forma clara y coherente
– Sabe escuchar los diversos criterios y los toma en cuenta.

6. Orientación a los resultados

– Priorización de los objetivos organizacionales
– Aportación de soluciones e iniciativas para la mejora continua
– Visión preactiva y centrada en el entorno
– Se enfoca en el resultado final de la tarea planificada, para lograrlo

7. Trabajo en equipo

– Estimula el trabajo en equipo y el análisis conjunto de los problemas
– Comparte con su grupo los retos
– Busca oportunidades de trabajo conjunto que favorezcan la cohesión y espíritu de equipo

Requisitos o exigencias del puesto de trabajo:

– Formación mínima necesaria: Graduado de nivel medio superior, con preparación durante su permanencia en la reserva de cuadros.

– Experiencia previa:
Listo para promover en sus evaluaciones como reserva de cuadro o como cuadro de otro nivel.

– Conocimientos específicos: 1 2 3

Técnicas de dirección: 3

Elementos de contabilidad y finanzas: 2

Comercialización de alimentos pesqueros: 3

Computación 2

1. Elementales 2. Medios 3. Superiores

Responsabilidades:

– Sobre el trabajo de otras personas:

Orientar claramente las tareas
Exigir y velar por el cumplimiento de las tareas y objetivos
Evaluar a los subordinados

– Cumplir las funciones que para el cargo están definidas

Condiciones de trabajo:

– Esfuerzo físico y mental: El esfuerzo mental es el que esta presente. Tiene la necesidad de tomar decisiones, proyectar ideas, estrategias, contactar clientes entre otras actividades. El esfuerzo físico es mínimo.
– Ambiente físico: Ordenado, limpio, tranquilo y sin ruidos.
– Riesgos más comunes: Estrés, presiones de trabajo
– Régimen de trabajo y descanso:
Horario Laboral: Lunes a Viernes, 8:00 am – 4:30 pm.
Horario de descanso: Almuerzo, 12:00 pm – 12:30 pm.

Cultura organizacional:

– Expectativas del comportamiento: Su comportamiento tiene que estar acorde con todas las normas de disciplina, y con el código de ética de la Institución. Tiene que ser consecuente con todas las regulaciones legales del país.

Clima organizacional:

Tiene en cuenta los siguientes valores:

– Lograr un colectivo donde se respire un ambiente de unidad
– Crear un elevado sentimiento de pertenencia
– Incentivar la creatividad de sus subordinados
– Receptivo a todas las ideas
– Crear un ambiente de comunicación abierta

Realizado por: Firma: ________ Fecha: _________

Revisado por: Firma: _________ Fecha: __________

Aprobado por: Firma: ______ Fecha: __________

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Conclusiones

Se cumplieron los objetivos, se determinaron las competencias del cargo, así como sus dimensiones, todo lo cual se validó por todos los directivos; así mismo, se diseñó el perfil del cargo.

 

Referencias

 

Cuesta, Armando (2008). Tecnología de los Recursos Humanos, 3era edición

Cuesta, A. (1999). Tecnología de gestión de recursos humanos. La Habana: Academia.

Cuesta, A. (2000). Gestión de Competencias. La Habana: Universidad Tecnológica de La Habana, Facultad de Ingeniería Industrial. Cuesta, A. (1997). Tecnología de Gestión de Recursos Humanos. La Habana: Universidad de La Habana.

Decreto Ley 281, Capítulo III Idoneidad Demostrada, artículos del 332 al 345

Junio. Vara, R. (1999). Perfiles de competencia a medida: ¿por qué es imprescindible hacerlo así? Capital Humano, 123. Junio.

Normas Cubanas 3001/2007, articulado sobre Competencias Laborales

Resolución 28, Calificador perfil amplio e idoneidad demostrada

Rodrigo, P. (2000). Selección por competencias (I): Importancia del perfil a definir y técnicas. Capital Humano, 134.


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    Para citar este artículo:
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    Lainé, N. C.(2014, 26 de marzo). Diseño de las competencias del cargo directivo en una empresa en perfeccionamiento empresarial. PsicoPediaHoy, 16(2). Disponible en: http://psicopediahoy.com/diseno-competencias-cargo-directivo ____________________________________________________

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