Recursos de Psicología y Educación

Propuesta metodológica de entrenamiento en habilidades gerenciales a directivos de empresas

Publicado: May 7, 08 │ Categorías: ArtículosSin Comentarios
  • Roberto Rodríguez González
    Santa Clara, Cuba

    Yordania Cepeda García
    Yanet Méndez Castillo
    Orelvis Alonso Carvajal
    Pável Bendoyro Durán

    Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas.



Propone un diseño metodológico de entrenamiento en habilidades gerenciales a directivos de empresas del SIME. Toma referencia el modelo de análisis de necesidades de intervención socioeducativas. Se asumen procedimientos y técnicas de entrenamiento basados en necesidades reales de los involucrados.

RESUMEN

Nuestro entorno, cada vez más dinámico y complejo, requiere de un proceso de dirección que demande, de parte de quienes lo realizan, la adquisición y consolidación de habilidades y conocimientos que contribuyan al perfeccionamiento y desarrollo de la organización como un todo único. Uno de los métodos que posibilitan el alcance de este objetivo es el entrenamiento sociopsicológico, que se considera un método de intervención psicológica donde se adoptan vías específicas de transmisión y asimilación de conocimientos, habilidades y formas de accionar que capacitan a las personas entrenadas en el manejo efectivo de exigencias sociales concretas.

La presente investigación está orientada a proponer un diseño metodológico de entrenamiento en habilidades gerenciales a directivos de empresas del SIME. La metodología propuesta tiene como referencia el modelo de análisis de necesidades de intervención socioeducativas. Este modelo, debido a la variedad de las situaciones vinculadas a la dirección en la organización, implica una diversidad del proceso de intervención, lo cual estará fundamentado en las características del proceso de interacción que entre los sujetos se establecen, y debe considerarse a partir de los recursos y conocimientos que poseen los sujetos, así como de la situación concreta que es real por sí misma y no manipulada por el profesional. Por tanto, en este trabajo se asumen distintas etapas que propician un conjunto de procedimientos y técnicas para encauzar el entrenamiento basado en las necesidades reales de aprendizaje de aquellos que están directamente involucrados en el proceso directivo.

Palabras clave: Organización, desarrollo organizacional, entrenamiento sociopsicológico, determinación de necesidades.

Introducción

Toda organización efectiva necesita realizar acciones concretas para el desarrollo y progreso propio, así como el de sus miembros. Si bien es cierto que el desempeño de las funciones de dirección constituye una escuela insustituible, también se reconoce la necesidad de abreviar el tiempo de aprendizaje por vía del adiestramiento y la capacitación de los dirigentes que permitan modelar los problemas reales que en la actividad de dirección se presentan y que garanticen una asimilación activa.

El entrenamiento sociopsicológico se considera un método que está dirigido a elevar la capacidad de desarrollo y funcionamiento activo y consciente de la personalidad ante las exigencias sociales, es decir, optimizar las particularidades del sujeto. Es un proceso que tiene como antecedente los Grupos T, que surgieron en los Estados Unidos en 1940, y que evolucionaron y dieron lugar a los grupos de sensibilidad y a los de entrenamiento instrumental. La psicología, desde este mismo enfoque de trabajo que potencia el desarrollo de la personalidad y del grupo, ha realizado múltiples investigaciones con el empleo del entrenamiento sociopsicológico.

El entrenamiento sociopsicológico es considerado un método de aprendizaje donde, por medio de la dinámica grupal y por la influencia de este, la persona es capaz de aprender a modificar su comportamiento debido a las formas activas y dinámicas de las tareas que demandan la optimización de su comportamiento. Los cambios que se provocan son parciales, ya que el individuo debe poner en práctica todo aquello que ha aprendido durante el entrenamiento, paso precisa de un período de tiempo tal que permita observar los cambios. El entrenamiento sociopsicológico constituye, además, una vía para promover los recursos humanos en una empresa, cuando no se enfoca como un grupo de acciones formativas, aisladas, formales e independientes de la estrategia de la organización y se tienen en cuenta las necesidades reales de aprendizaje.

Uno de los modelos utilizados para análisis de necesidades es el Modelo Análisis de Necesidades Socioeducativas (ANISE), que proporciona un conjunto de técnicas que se utilizan en la determinación de las necesidades de intervención. Este modelo se ha explotado, fundamentalmente, en el ámbito de la psicología educativa, aportando valiosos resultados, por lo que consideramos que puede ser de gran utilidad llevarlo a la práctica cotidiana en las demás áreas de la psicología. El presente trabajo tiene como objetivo proponer un diseño metodológico de entrenamiento a directivos en habilidades gerenciales.

La evolución de la sociedad ha situado a la organización como una parte integrante y fundamental, hasta el grado de llegar a depender de ella para su propia existencia. Las organizaciones se han transformado en el mecanismo mediante el cual la sociedad crece, se mantiene y se reproduce.

La importancia de las organizaciones laborales radica no sólo en que son organizaciones sociales que reflejan ciertos valores y necesidades aceptadas culturalmente, sino que contribuyen a satisfacer necesidades y enriquecen el conocimiento del hombre, a la par que desarrollan métodos nuevos con mayor eficacia para el desempeño laboral. Por otra parte, las organizaciones son infinitamente variables y si se desea trabajar con ellas o dirigirlas, es necesario comprender su funcionamiento y estructura, por lo que resulta importante definir teóricamente los elementos que las caracterizan y permiten estudiarlas e intervenir en ellas.

Es destacable la definición que ofrece Edgar Schein (1970), en tanto, propone entender la organización como la coordinación racional de actividades de cierto número de personas que intentan conseguir una finalidad y objetivo común explícito, mediante la división de las funciones y del trabajo y mediante la jerarquización de la autoridad y de la responsabilidad. En otras palabras, el individuo es incapaz de cumplir todas sus necesidades y deseos por sí mismo, carece de capacidad, fuerza y tiempo; así, tiene que apoyarse en los demás para satisfacer sus propias necesidades. Esta coordinación implica establecer los objetivos que se desean alcanzar y cierta concordancia respecto a dichos objetivos, lo que supone, entonces, una división entre sus miembros de las diversas funciones a cumplir. Resulta obvio que no es posible la coordinación entre los individuos y las suborganizaciones si no existen los medios para controlar, limitar o dirigir las diversas unidades. Esto implica que las organizaciones son algo más que la simple suma de sus partes individuales y que deben ser consideradas como sistemas complejos debido al alto nivel de integración y complejidad que debe existir entre cada una de sus partes para lograr su adaptación al entorno y estabilidad interna.

Ahora bien, la tendencia natural de toda organización es crecer y desarrollarse. Esa tendencia tiene su origen en factores endógenos (internos, ya sea, estructurales o de comportamiento y relacionados con la propia organización en sí) y exógenos (externos y relacionados con las demandas e influencias del ambiente). Este desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de sí mismo y a la plena realización de las actividades. De esta forma, y según expresa Chiavenato (1981), el desarrollo organizacional es un esfuerzo educativo complejo encaminado a cambiar actitudes, valores, comportamientos, de tal forma que ésta puede adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, problemas y desafíos que surgen, es un proceso dinámico que busca la eficiencia y eficacia organizacionales. El desarrollo organizacional exige la participación activa, abierta y no manipulada, de todos los elementos relacionados con su proceso y, ante todo, un profundo respeto por las personas.

Diversos son los elementos que sustentan el propio desarrollo organizacional, según expresa K. Davis (1985):

– Orientación sistémica: Proceso extenso que se interesa en las interacciones de los diferentes partes de la organización en tanto se afectan entre sí.

– Solución de problemas: Capacita a los sujetos para que identifiquen y soluciones problemas, en lugar de que solo los analicen teóricamente.

– Retroalimentación: El proceso de desarrollo organizacional se apoya en el intercambio con y entre los participantes, para que éstos reciban información que les ayude a sustentar las decisiones.

– Orientación de contingencias: El desarrollo organizacional es un proceso flexible, pragmático y adopta formas de acción adecuadas a las necesidades particulares.

– Aprendizaje experiencial: El desarrollo organizacional es un proceso que permite analizar y discutir sus propias y más cercanas experiencias y aprender de ellas.

– Valores humanos: El desarrollo organizacional es un proceso que se apoya en los valores humanistas que representa las creencias positivas acerca del potencial y el deseo de crecimiento de los empleados.

– Formación de equipos: El desarrollo organizacional es un proceso que trata de unir a todos los grupos en uno solo, integrado y cooperativo. Se basa tanto en los procesos de grupos como en las discusiones colectivas.

Desarrollo

Precisamente una de las vías para estimular el desarrollo organizacional resulta ser el entrenamiento sociopsicológico a los directivos de la organización, en tanto ofrece oportunidades efectivas para liberar su potencial creativo y de autoafirmación dentro del entorno donde los canales de comunicación sean abiertos y las relaciones interpersonales sean francas, abiertas y amistosas.

Si bien es cierto que el desempeño de las funciones de dirección constituye una escuela insustituible, también se reconoce la necesidad de abreviar el tiempo de aprendizaje por vía del adiestramiento y la formación. Ello determina el desarrollo de métodos específicos en la capacitación de los dirigentes que permitan modelar los problemas reales que en la actividad de dirección se presentan y que, además, garanticen una asimilación activa.

El entrenamiento sociopsicológico es considerado un método de intervención psicológica, donde se adoptan vías específicas de transmisión y asimilación de conocimientos, habilidades y formas de accionar que capacitan a las personas entrenadas en el manejo efectivo de exigencias sociales concretas. Cada participante puede estructurar nuevas motivaciones, encontrar orientaciones, aprender algo nuevo y ser capaz de autovalorarse y valorar el comportamiento del grupo.

Al intervenir el Entrenamiento como mecanismo modificador de las formas de conducta de que dispone una persona y buscar la optimización de dicho comportamiento para la actividad de dirección, es necesario tener en cuenta cuatro principios básicos:

1. Las personas que van a ser entrenadas deben querer aprender y reconocer la necesidad del cambio, sentir la necesidad de mejorar su situación tanto laboral como personal.

2. Las personas deben darse cuenta de que lo que están aprendiendo se ajusta a sus necesidades y decidir si vale la pena el esfuerzo y el tiempo que les llevará aprender.

3. Las personas necesitan aprender, crearse habilidades por medio de la práctica para entender el proceso.

4. Las personas necesitan evaluar por sí mismos y obtener una recompensa intrínseca al darse cuenta que saben hacer algo nuevo.

Para que se complementen estos principios, es necesario basarse en los siguientes aspectos:

– Carácter activo participativo: La acción educativa y didáctica se produce por medio de la participación, la acción y la ejecución que realicen los entrenados.

– Carácter individualizado: La influencia del entrenamiento funciona mediante las particularidades de los entrenadores y la necesidad de cambio que ellos experimenten.

– Carácter aplicado del conocimiento: En aquellos casos en que los entrenados experimenten su utilidad y aplicación es posible entrenarlos.

En países como Estados Unidos e Inglaterra se ha extendido mucho el uso de los métodos para el adiestramiento a directivos en habilidades gerenciales. También son conocidas internacionalmente las experiencias en el antiguo campo socialista de la aplicación de entrenamiento sociopsicológico, en Alemania, bajo la dirección de M. Vormerg y en la antigua URSS, auspiciada por Petroskaia. Aunque con orientaciones teóricas diferentes y metas particulares en cada caso, en sentido general, todos ellos constituyen una fuente importante en la medida en que han sido empleados para la preparación de los directivos.

Ahora bien, surgen las siguientes preguntas: ¿Qué entrenar? ¿Cuándo entrenar? Estos interrogantes que nos orientan hacia el estudio de una categoría de vital importancia cuando hablamos de entrenamiento: las necesidades. Éstas, al ser vivenciadas como estado de carencia en el individuo, son internas y se experimentan de diferentes formas, pero siempre al nivel intrasubjetivo. Precisamente, se expresan como problemas en los sujetos inmersos en la situación educativa, entiéndase esta como aquella situación de interacción entre sujetos donde se estimula y se propician modificaciones entre los sujetos relacionados con un aprendizaje (entrenamiento en habilidades gerenciales).

La necesidad es un sentimiento de déficit que se produce a nivel subjetivo y es simplemente la promotora de la búsqueda que en el ser humano siempre va a estar determinada por su carácter social. Esta nunca es una sola, no obstante, sea una la que aparentemente se satisfaga. Detrás de cada necesidad existe todo un sistema de condicionamientos que, de no tenerse en cuenta, generará otras nuevas y crecientes necesidades. El individuo, con sus múltiples recursos, será quien estructure la búsqueda de satisfacción de sus necesidades.(Yamel Álvarez Durán, 2000).

Entonces, las necesidades deben verse como un proceso que conduce al sujeto a un autodesarrollo, apoyándose en el dinamismo y automovimiento que encierran en sí mismas. Su dinamismo no depende sólo de la diversidad de los sujetos, sino también de la diversidad de situaciones educativas, y siempre se expresarán en el sujeto como estado vivencial que indica carencia, problema, etc. De esta forma, el análisis de necesidades se configura como un proceso de estudio sistemático antes de intervenir con un carácter provisional, pues nunca es definitivo y completo, un esfuerzo sistemático por identificar y comprender el problema y conseguir con éxito la implantación de un nuevo programas de desarrollo, que utiliza diversas fuentes de información sobre situaciones actuales y deseables y provee de una base para generar las soluciones.

En este sentido, diversos resultan los modelos que se orientan a cómo estudiar las necesidades de los sujetos inmersos en situaciones educativas y donde los autores dejan establecidas diversas categorías y fases que rigen dicho proceso (Paz Pérez – Campanero, Ma., 1998) por ejemplo, se encuentran los siguientes:

Diseño de R. A. Kaufman (1987)

1. Tomar la decisión de planificar.

2. Identificar los síntomas de problemas.

3. Determinar el campo de la planificación.

4. Identificar los posibles medios y procedimientos de evaluación de necesidades.

5. Determinar las condiciones existentes en términos de ejecuciones mensurables.

6. Determinar las condiciones que se requieren, en términos de ejecución mensurables.

7. Conciliar cualquier discrepancia que exista entre los participantes de la planificación.

8. Asignar prioridades entre las discrepancias y seleccionar aquellas a las que se le vaya a aplicar determinada acción.
9. Asegurar el proceso de evaluación constante.

Diseño de Illinois (1981)

1. Clarificar las razones o motivos de estudio.

2. Hacer una aproximación inicial a las necesidades de información del cliente y de las audiencias.

3. Asegurar y mantener la viabilidad política.

4. Describir a los sujetos objetos de estudio.

5. Identificar otras variables de interés.

6. Formular el diseño general del estudio.

7. Desarrollar un plan de acción.

8. Reunir los acuerdos formales que estarán presentes en el análisis de necesidades.

a. Implementación

– Adquirir la instrumentación necesaria.

– Recoger los datos.

– Analizar y sistematizar los datos obtenidos.

– Presentar los resultados.

b. Aplicación

– Analizar el mérito del estudio.

– Aplicar las conclusiones y proyecciones.

– Ayudar a hacer un completo uso de los resultados.

A partir de los modelos presentados, coincidimos en la importancia concedida a la previa identificación y concientización del posible problema, así como de los medios y procedimientos posibles para su abordaje de y la necesidad del protagonismo de los participantes en el proceso.

Otro modelo resulta, el de Análisis de Necesidades de Intervención Socioeducativa (ANISE), que toma como punto de partida las diversas situaciones desencadenantes que se generan expresadas en la aparición y/o el agravamiento de carencias o problemas vividos por los sujetos, la implementación de programas informativos/preventivos o la petición u orden por parte de instituciones.

El Modelo ANISE se configura alrededor de tres fases que se orientan a un proceso que va desde la detección de las necesidades, a la búsqueda de soluciones mediante la toma de decisiones. Los propios sujetos inmersos en la situación educativa (entrenamiento) son los protagonistas de su crecimiento y desarrollo.

El esclarecimiento y la solución de las causas que generan las situaciones desencadenantes, expresadas en la falta de destrezas o conocimientos, en incentivos ineficaces o su ausencia, la falta de motivación en los implicados e incluso en un entorno problemático, son el resultado de la interacción con diferentes fuentes como son el contexto donde se desenvuelve el proceso (a partir del análisis que se realiza de este), las personas implicadas en el mismo y otras fuentes que se consideren, así como de la instrumentación oportuna de diversas técnicas que orientan el proceso a estimular sentimientos positivos en torno al cambio o, en última instancia, a enfrentar el problema.

De manera particular, las soluciones que se decidan llevar a cabo durante el proceso o una vez finalizado éste, serán objeto de evaluación en el sentido de su coste, impacto y viabilidad, lo que, sin dudas, facilita la reorientación del proceso de entrenamiento si este lo requiere. En este sentido, la metodología cualitativa es particularmente útil, ya que es el método que mejores oportunidades ofrece para acceder a la comprensión y entendimiento de un proceso donde los sujetos resultan protagonistas.

La investigación social cualitativa es diversa, pero las distintas concepciones tienen en común un compromiso con una aproximación naturalista, estudiando el fenómeno o la situación determinada en su contexto concreto y abordando el mundo personal de los sujetos, es decir, cómo interpretan las situaciones, el significado que tiene para ellos el propio fenómeno. Optar por la metodología cualitativa en la investigación deberá comportar el tomar ciertas opciones (Iñiguez Rueda, 1999).

Un cambio en la sensibilidad investigadora

Se articularía en tres dimensiones diferentes: histórica, cultural y contextual. Una sensibilidad histórica se refiere al hecho de que los procesos y fenómenos que abordamos son portadores de una historia que los ha constituido, elemento que no puede ser obviado. Una sensibilidad cultural requiere prestar atención al entorno cultural particular en el que todo fenómeno o proceso está enmarcadazo (significados, normas y reglas alrededor del fenómeno o proceso que se aborda y que comparten los sujetos). Finalmente, una sensibilidad contextual debe considerar el contexto social y físico en el cual se está produciendo el proceso. Contexto que es el resultado de múltiples elementos, procesos y acciones, entre los que resalta la acción colectiva de quienes participan en él.

Investigación guiada teóricamente

El proceso de investigación debe estar guiado por la teoría, la que proporciona un conjunto de herramientas capaces de ayudarnos a conceptuar los procesos u objetos que queremos analizar.

Garantía de participación

Aunque existen formas muy variadas de entender la participación, debe quedar claro que ésta no puede ser sino una forma de acción colectiva en relación a las prácticas cotidianas en cada contexto espacial e histórico determinado. Toda investigación en la práctica debiera poder ser participativa, al menos en el grado de implicación de las personas en los procesos sobre los que se quiere intervenir. Sin embargo, en ciertas ocasiones, las prácticas de intervención ignoran la participación, convirtiendo al profesional en un “manipulador” a partir de la legitimización que le da el trabajar por el interés y mejoramiento de las condiciones de las personas.

Otro momento importante en el proceso investigativo es la evaluación, que desde el enfoque cualitativo se apoya en diversos métodos que garantizan la validez del proceso. Destaca la triangulación como un método que se caracteriza para la combinación o el uso parcial de diferentes estrategias en la búsqueda de precisión y explicaciones alternativas.

La forma más habitual de definirla es la aplicación simultánea de distintos métodos que se centran en el diagnóstico de la misma realidad desde diferentes perspectivas y, por tanto, obtener información más rica y completa (triangulación metodológica). Sin embargo, pueden emplearse otras formas, como la triangulación de fuentes de datos. Esta evaluación permite valorar si aquello que analizamos contiene el mismo significado en otras circunstancias, si sigue siendo el mismo en otros momentos y espacios, cuando las personas interactúan de manera diferente. También puede utilizarse la triangulación teórica, que busca contemplar diferentes perspectivas teóricas de manera para interpretar los datos recogidos o aclarar aquellos aspectos que presentan de forma contradictoria.

Cualquiera de estas formas que se emplean resulta un elemento importante para el logro de la confiabilidad y credibilidad de la información recogida, y su correspondiente interpretación posibilita la precisión en la investigación y la búsqueda de explicaciones alternativas.

Abordar la propuesta metodológica de Entrenamiento a directivos en habilidades gerenciales supone, por tanto, tener en cuenta diversos principios que son asumidos por nuestra parte y que rigen la instrumentación y aplicación de dicha propuesta.

Carácter del proceso

Se trata de asumir un proceso, según consideraciones de Paulo Freire (1969), orientado a formar a las personas, y llevarlas a transformar su realidad y cuestionarla sobre la base de un equilibrio entre los participantes del proceso, donde cada cual aporta desde sus características individuales, donde los sujetos van descubriendo, elaborando, reinventando, haciendo suyas nuevas realidades y conocimientos, teniendo como referente la realidad propia, la experiencia propia junto a la de los demás. Su carácter participativo no responde sólo a una cuestión de coherencia sino que responde a una cuestión de eficacia desde el aporte diverso de cada participante del proceso se enriquecen los puntos de vista y alternativas de costrucción de la realidad y sólo involucrándose, haciendo preguntas, buscando respuestas, problematizando y problematizándose se llega a una reconstrucción del conocimiento y a una transformación de la realidad.

De esta forma, no se establece cantidad de sesiones; la estructura y organización de las mismas dependerán de las características de los sujetos y de cómo transcurre el proceso de entrenamiento

Concepción del proceso de aprendizaje

Resulta un proceso que lleva implícito un intercambio entre la realidad externa y la realidad interna al sujeto, lo que conlleva a transformaciones y a una construcción del conocimiento. Un proceso que se origina en el intercambio con el medio y la experiencia, pero que lleva a una reestructuración de la experiencia.

Concepción de la evaluación en el proceso de entrenamiento

¿Qué evaluar? El impacto transformador de la realidad objeto de intervención (evaluación de impacto) y el cumplimiento de los objetivos propuestos en el programa (evaluación de eficacia).

¿Para qué evaluar? Se evalúa para: 1) comprobar la correspondencia entre los programas de entrenamiento y las necesidades de los demandantes; 2) comprobar el nivel de asimilación de los contenidos por los participantes; 3) recoger el sentir de los participantes; 4) ir adecuando los temas a las necesidades de los participantes; y 5) para mejorar los métodos y técnicas de evaluación.

¿Qué características debe tener la evaluación? Tiene que ser tanto individual como colectiva; debe ser y permitir tanto la crítica como la autocrítica; debe ser participativa, permanente y sencilla; debe aportar pistas para el trabajo futuro; su objetividad la otorga el referencial teórico de partida; debe partir de un adecuado criterio de selección y formulación de indicadores, así como de los instrumentos para su medición (Alonso Freyre, J. et al.)

Apoyados en una triangulación de fuentes de datos, se conciben diversos momentos de evaluación durante el proceso de entrenamiento, involucrando a los evaluados (que conocen sus realidades), al evaluador (que realiza el reconocimiento de las necesidades de entrenamiento y posee el “dominio” teórico) y el personal de la organización vinculado directamente a los evaluados (que perciben el desarrollo alcanzado después del Entrenamiento), lo que aportará una mayor comprensión del transcurso del propio proceso, sus posibles reestructuraciones, así como una valoración del impacto y eficacia del entrenamiento en los sujetos involucrados y la organización en general. De esta forma, el entrenamiento a directivos en habilidades gerenciales fue orientado a potenciar en directivos el desarrollo y empleo de habilidades gerenciales a partir de sus necesidades de aprendizaje.

Resultados

Propuesta de las fases del proceso de entrenamiento a directivos en habilidades gerenciales.

Fase de reconocimiento

1. Objetivos:

– Identificar las situaciones desencadenantes

– Seleccionar herramientas o instrumentos para la obtención de datos

– Análisis del contexto y personas implicadas en el proceso

2. Propuesta de técnica

Conformar un Grupo Central con tres etapas de trabajo:

a. Etapa de preparación

En la misma se conforma el grupo definiendo los siguientes aspectos:

– Precisión de la cantidad de integrantes; se recomienda entre 8 y 10 miembros.

– Convocatoria que precise la intención a lograr y la voluntad de quienes lo integren.

– Selección del tema objeto de trabajo.

– Determinación del tiempo previsto por cada actividad.

– Establecimiento de las reglas de trabajo

– Previsión de la organización del local de trabajo con los requerimientos necesario de apoyo a las actividades por realizar.

b. Etapa de desarrollo

– Introducción y presentación del tema

– Presentación del tema. Se hará de modo neutral, evitando influir en la posición de los integrantes del grupo. A la par es importante mostrar interés por el tema y por las personas que integran el grupo.

– Consideración del tema como un hecho objetivo.

– Los participantes deberán sentir que sus opiniones, impresiones y sentimientos son indispensables para resolver el problema.

– Registro por escrito de todas las opiniones.

– Recolección de todas las opiniones de los demás y neutralmente.

– No criticar las aportaciones que realice cada cual.

– Reformulación constante de las opiniones que llevan a conflictos internos.

– Sólo se consideran definitivas aquellas propuestas aceptadas por consenso.

– Búsqueda de la conciliación entre ideas que son aparentemente contradictorias.

– Realización de una síntesis permanente.

c. Etapa de síntesis

– Aclaración de conceptos.

– Definición de palabras que puedan ser claves.

– Reformulación de conceptos haciendo síntesis parciales y anotarlas.

– Realización de la síntesis final, buscando las palabras adecuadas.

– Comprobación de que. todo el grupo está de acuerdo con la síntesis final.

Fase de determinación de necesidades relacionadas a las habilidades gerenciales

1. Objetivos:

– Determinar la situación actual de las necesidades obtenidas en la fase de reconocimiento.

– De ser necesario, reconformar el Grupo de Trabajo, para facilitar la consecución.

2. Propuesta de desarrollo de esta etapa

a. Sondeo de problemas

– El moderador realizará la presentación del estado inicial de la situación. A continuación se desarrolla una sesión de trabajo en grupo para llegar al análisis de las causas del mismo. En caso necesario se redefine la propuesta del moderador y se arriba a conclusiones.

– Es de suma importancia que se analice lo que está ocurriendo, en comparación con lo que se esperaba que debía ocurrir.

– Debe realizar la revisión de los datos y confeccionar un listado de discrepancias entre lo que ocurre y lo que debía ocurrir.

– Establecer las posibles causas para esta discrepancia, precisando las acciones necesarias para modificar la situación y las habilidades necesarias en el trabajo gerencial para realizarlo.

Fase de entrenamiento

La continuación del proceso en esta fase se orienta sobre la base de las necesidades en materia de habilidades gerenciales determinadas en el sondeo del problema, lo que determina los objetivos de la fase y las técnicas a emplear para su desarrollo. Como orientación general se proponen diversos tipos de técnicas que pueden apoyar la fase de entrenamiento:

a. Técnicas de caldeamiento o animación: Conjunto de técnicas orientadas a estimular la motivación de los participantes durante el proceso de entrenamiento.

b. Técnicas centrales: Conjunto de técnicas que orientan el proceso de entrenamiento y se establecen en función de las habilidades gerenciales a desarrollar.

c. Técnicas finales: Conjunto de técnicas que se orientan a valorar el desarrollo alcanzado a partir de las vivencias de los participantes.

Se propone realizar diferentes momentos de evaluación durante el proceso de entrenamiento, momentos que serán establecidas por el coordinador en dependencia de los requerimientos del proceso, las que contribuyen a que los integrantes se percaten de sus avances, lo que puede servir de fuente de motivación para continuar el trabajo.

Al investigador le permite, en caso de ser necesario, reorientar el trabajo acorde a los resultados parciales que se obtienen.

Fase de validación

1. Objetivo:

Validar el impacto del entrenamiento en los sujetos entrenados y en la organización, en general.

2. Pasos

– Se inicia con técnicas de caldeamiento que permitan crear el ambiente propicio para el trabajo grupal.

– Usando técnicas centrales, se propicia que los integrantes expliquen sus experiencias sobre los temas trabajados. El moderador facilita la confrontación de opiniones. A continuación, se permite que cada integrante elabore y presente un plan de trabajo para afrontar las necesidades surgidas de la confrontación de opiniones.

– Se hace una síntesis parcial en grupos de tres a cuatro personas.

– Una vez concluido este paso se realizan debates grupales que propicien elaborar síntesis parciales para cada uno de los aspectos tratados.

– A partir de estas síntesis parciales se desarrollan nuevos debates que propicien el alcance de síntesis finales, con propuesta de soluciones alcanzadas por consenso.

A manera de conclusión

La propuesta metodológica de entrenamiento a directivos en habilidades gerenciales propicia que los propios directivos logren detectar sus necesidades en un ambiente cercano al que desarrollan su actividad, sobre la base del análisis de problemáticas reales e interesantes para los entrenados. Lo anterior contribuye a mantener la motivación por el entrenamiento en cuanto a que estén dispuestos a participar en el mismo, como a dedicar su tiempo a esta actividad.

Referencias

Alonso Freyre, J. (et. Al). Gestar lo comunitario. Universidad Central de las Villas. Villa Clara, Cuba.

Cepeda García, Y.; Méndez Castillo, Y. (2000). Entrenamiento sociopsicológico para potenciar el empleo de las estrategias de solución de conflictos en el Consejo de Dirección de Copextel, S.A., División Villa Clara. Trabajo de Diploma UCLV.

Chiavenatto, I. (1993). Administración de los recursos humanos. México: Editorial McGraw-Hill Interamericana.

Córdova, A. et. Al. (1998). Un enfoque del estudio de la cultura organizacional. Revista Gestión y Estrategia, junio- diciembre, No. 14, Edición Internet, UAM.

Davis, K y J. W, Newstrom. (1985). Comportamiento humano en el trabajo: comportamiento organizacional. México: Editorial McGraw-Hill Interamericana S.A.

Freire, P. (1969). La educación como práctica de la libertad. Montevideo: Editorial Tierra Nueva

Iñiguez Rueda, L. Investigación cualitativa: bases teóricas y conceptuales. Revista Atención Primaria 23: 496 – 502.

Paz Pérez-Campanero, M. (1998). Cómo detectar las necesidades educativas. Narcea S.A.

Robbins, S. P. (1991). Comportamiento organizacional. Conceptos y aplicaciones. México: Prentice- May Hispanoamericana.

Schein, E. (1970). Psicología de las organizaciones. New Jersey: Prentice- Hall Interamericana.


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    Para citar este artículo:
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    Rodríguez, R., Cepeda, Y., Méndez, Y., Carvajal, O. A. & Bendoyro, P. (2008, 7 de mayo ). Propuesta metodológica de entrenamiento en habilidades gerenciales a directivos de empresas. PsicoPediaHoy, 10(12). Disponible en: http://psicopediahoy.com/entrenamiento-en-habilidades-gerenciales/
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