Recursos de Psicología y Educación

Liderazgo Sintergial y Retcambio

Publicado: Feb 28, 08 │ Categorías: Artículos1 Comentario
  • José Alberto Santos R.
    San Salvador, El Salvador



Se describe los enfoques sobre el liderazgo y los antecedentes del liderazgo sintergial u holístico, basado en el Retcambio. El autor define liderazgo, presenta enfoques tradicionales y relacionados con la Sintergia, expresión de unidad funcional en el ejercicio del poder.

RESUMEN

Este artículo describe de manera introductoria un conjunto de enfoques sobre el liderazgo como antecedentes del liderazgo sintergial u holístico, basado en el Retcambio, neologismo de las palabras reto y cambio, introducido por José Alberto Santos en el año de 1995 en la Revista Multidisciplinaria Extensiones, de México. El autor hace una definición del liderazgo, presenta algunos enfoques tradicionales y lo relaciona con la Sintergia, expresión de unidad funcional en el ejercicio del poder.

Palabras clave: Liderazgo, poder, autoridad, influencia,sintergia, visión, protagonismo.

Introducción

Los estilos de liderazgo son reflejo de las influencias obtenidas a través del aprendizaje social y de la personalidad del individuo. Tradicionalmente se ha creído que el líder ideal debería ser el democrático. Los estudios, particularmente los que enfatizan el enfoque situacional, han planteado el hecho de que cada estilo puede ser efectivo o no, dependiendo de circunstancias específicas y de la calidad de decisiones tomadas. En la medida que las empresas van creciendo, surge la necesidad de introducir o desarrollar funciones como son la administración de personal junto con producción, ventas y finanzas. La responsabilidad que ello conlleva es grande, dado que el factor humano es responsable del alcance de las metas de la organización.

En años recientes, las investigaciones plantean que es poco efectivo mandar, dirigir y ordenar al recurso humano a la manera tradicional, ya que la fuerza laboral experimenta cambios cuantitativos y sobre todo cualitativos, lo que pone en primera línea la necesidad de motivar y crear un clima en el cual el personal esté dispuesto a participar con la organización y no simplemente porque se le exija. Es aquí donde la Gerencia de Recursos Humanos adquiere relevancia como importante factor que contribuirá, tanto a que las personas se realicen y desarrollen en la empresa como también que ésta logre sus objetivos propuestos.

En la actualidad, las empresas conceden mayor importancia al desarrollo gerencial y capacitación a todos los niveles de jerarquía, desde supervisores hasta directores. En efecto, gran parte de la selección y capacitación está dedicada al liderazgo, buscando con ello elevar en gran medida la calidad de los ejecutivos. En opinión de algunos analistas, la diferencia entre una empresa próspera y otra en crisis se ve influenciada por el papel de quienes la dirigen.

Todos los tipos de organizaciones e instituciones admiten la importancia de la función directiva. En la década actual se perfila un renovado interés por el liderazgo, en el contexto de un ambiente caracterizado por el cambio, la complejidad y la competitividad.

La historia del concepto liderazgo pone de relieve el enfoque cambiante de la orientación teórica. La primitiva investigación sobre el liderazgo se concentró en el “líder” mismo, incluyendo virtualmente las restantes variables. Se daba por hecho que era posible explicar la eficacia del liderazgo mediante el aislamiento de las características o rasgos psicológicos y físicos que se suponían diferenciaban al líder de los otros miembros del grupo. Estos enfoques basados en los rasgos enfatizaban el caudillaje como condición básica en el cambio organizacional. Casi sin excepción, las características generales resultaron ambiguas y había poco consenso en cuanto a los rasgos más útiles. Este enfoque ha sido superado por enfoques como son el situacional, el funcional y el centrado en la acción.

Con la caída en desgracia del enfoque de rasgos, el énfasis se apartó del líder como una entidad completa en sí misma. En su lugar, el enfoque conductual saltó al primer plano estudiando el comportamiento en diversos momentos y grupos, buscando conductas características significativas del líder. Stogdill, después de examinar un gran número de estudios de estilos al aislar los rasgos de líderes indiscutidos, arriba a la siguiente conclusión: “Las cualidades, características y habilidades requeridas en un líder, están determinadas en gran medida por las exigencias de la situación en la que ha de ejercer su liderazgo”. Stogdill plantea un tercer enfoque sobre el liderazgo, el situacional.

Antecedentes y definición

De todos los temas estudiados por los interesados en la dinámica de grupo, se ha investigado en forma persistente y por mucho tiempo la naturaleza del liderazgo. Desde los estudios de Hawthorne se ha revalorizado el papel del grupo y del líder.

Conceptos como Moral Laboral, Clima y Salud organizacional, se han puesto de moda. Pero, a medida que se realizan investigaciones, se vuelve cada día más claro que son muy complejas las relaciones ante esos diferentes aspectos de la dinámica grupal. Creer que puede lograrse un elevado nivel de efectividad de grupo simplemente proporcionando “buenos” líderes, es incompleto ya que la tarea y las características de los grupos completan el cuadro.

A pesar de lo complejo de esas relaciones, la naturaleza del liderazgo de grupo claramente diferencia muchos aspectos de su funcionamiento. Los primeros trabajos sobre liderazgo, de Lewin, Lippit y White proporcionan información de que el mismo grupo de gente se conducirá de modos notablemente diferentes al funcionar bajo el mando de líderes que se conducen de modo diferente.

Investigaciones posteriores han apoyado estas ideas. Por ejemplo, Kahn y Katzahan (Blum y Taylor, 1982) han resumido los hallazgos hechos en varios estudios, en que se obtuvieron datos respecto a la ejecución de varios grupos de trabajo y las conductas características de cada supervisor de grupo, concluyendo que: a) Los supervisores de los grupos más efectivos estaban mejor capacitados para jugar un papel diferenciado que los supervisores de grupos menos efectivos, y que empleaban más tiempo en planear que hacer, en proporcionar los materiales necesarios y en dar los pasos necesarios; b) Los mejores supervisores delegaban autoridad en otros, más que los supervisores malos; c) Los supervisores más efectivos comprobaban menos a menudo a sus subordinados y les daban mayor apoyo que los menos efectivos, y d) Los supervisores de grupos con mejor ejecución lograban cohesión entre sus asociados en mayor grado que los supervisores de grupos no eficientes.

Mediante otro enfoque, Fielder (1985) ha demostrado que los líderes de grupos efectivos tienden a ser aquellos preocupados en realizar con éxito la tarea, independientemente de que la situación sea muy fácil o muy difícil. Cuando la situación es medianamente difícil, el líder más efectivo es aquel que dedica su atención a obtener ante todo relaciones interpersonales amistosas.

Definición de Liderazgo

Se definirá el liderazgo como el proceso de influencia ejercida por un individuo, en el logro de una tarea, meta o misión, a través de los sistemas de comunicación, toma de decisiones y despliegue del potencial.

Esta definición ubica al liderazgo como un proceso, más que una acción determinada por los estilos de influencia social, utilizados por el líder, quién actúa sobre el grupo con el propósito de compartir su visión y las estrategias para alcanzarla, a través de tareas , metas y la misión que se ha impuesto. El alcance de la visión impone dos elementos más: el primero, la comunicación, y el segundo, la eficacia como decisor al innovar, cambiar, crear y administrar.

Fiedler y Chemers (1985) enfatizan que el liderazgo es una relación entre personas, en la cual la influencia y el poder están distribuidos en forma desigual sobre una base legítima. El poder puede ser formal o informal. No puede haber líderes aislados. Si se desea saber si se es líder, obsérvese si alguien lo sigue.

1. Estilos de Liderazgo

El estilo de liderazgo se refiere al patrón de conducta de un líder, según como lo perciben los demás. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educación y capacitación.

Es importante que el líder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya que afectará a los miembros del grupo o seguidores. Y será su estilo de liderazgo el estímulo que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias.

Cuando alguien adopta un papel de líder dentro de una organización, mucho de su estilo depende de como maneje sus habilidades, tanto técnicas como humanas y conceptuales.

En cuanto a la habilidad técnica, nos referimos a la capacidad para poder utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas específicas y afrontar problemas.

El otro elemento es su habilidad humana a través de la cual influye en las personas, a partir de la motivación y de una aplicación efectiva de la conducción del grupo para lograr determinados propósitos.

El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene para comprender la complejidad de la organización en su conjunto, y entender donde engrana su influencia personal dentro de la organización.

Conociendo a fondo estos elementos, el líder puede actuar de forma más óptima.

Con el correr de los años, los investigadores han identificado diferentes enfoques del liderazgo. Uno de los primeros fue el de los rasgos, que partía de la existencia de un conjunto de factores del líder ideal. El enfoque conductual llevó a buscar evaluar los comportamientos de éste. El enfoque situacional finalmente busca integrar el estilo, grupo y calidad de decisiones. Algunos autores como Adair (1991) hablan de un liderazgo orientado hacia la acción y otros como Hernández (1992) describen el liderazgo visionario.
a. El enfoque de los estilos

– Estilo Autocrático: Centrado en el líder

En este estilo, es el líder quien determina la política a seguir, qué y cómo se hace la tarea, asigna responsabilidades y selecciona a su gente y es eminentemente personal en sus comentarios. Siempre impone.

– Estilo Democrático: Centrado en el grupo

Es el que acepta ideas para ser discutidas en el grupo, permite la intervención en el proceso de decisión y en la definición de la tarea. En este estilo se descentraliza el proceso de toma de decisiones, compartiéndolo con el grupo.

– Estilo Laissez-Faire: Autodirectivo

Este casi no ejerce control, cada quien se moviliza por su cuenta, la ayuda es casi nula y existe poco orden. Es un estilo en el que el grupo toma la iniciativa adoptando el líder un papel de facilitador.

Habiéndose enunciado los tres tipos de estilos clásicos de liderazgo, es bien probable que surja la siguiente pregunta: ¿Qué estilo de liderazgo elegir? Para dar una buena respuesta, vale la pena reflexionar en lo siguiente: Si se describe una persona como líder autocrático, surgirá una imagen vinculada con manipuladores, dictadores y procesos administrativos de coacción; no obstante, “autocrático” puede describir también a la persona que dirija, que permanece firme en sus convicciones, que acepta las responsabilidades de supervisión y la responsabilidad final de las decisiones.

Ser etiquetado como líder autodirectivo es ser visto como indefinido e incompetente, evadiendo responsabilidades. Sin embargo, por otra parte, “la creatividad debe estimularse”. El éxito de la gerencia japonesa está en su capacidad de lograr participación del grupo en la toma de decisiones.

Ser nominado como líder democrático sugiere, comúnmente, que la persona tiene buenas relaciones con el grupo, significa que comparte el proceso de toma de decisiones con los demás, independientemente de las consecuencias. Lo anterior deja un vacío ocasionado por la dependencia del grupo y la lentitud para responder como gestor en un medio competitivo.
b. El enfoque del continuo del liderazgo

Las anteriores aseveraciones llevan a pensar que el enfoque de los estilos no debe dejar una noción de rigidez, por el contrario, debe ser flexible, sincronizándolo a la situación específica y al grupo.

Los diferentes estilos se pueden identificar a lo largo del “continuo del liderazgo”, desde el centrado en el jefe, hasta el centrado en los subordinados.

Es importante que el líder perciba las situaciones adecuadamente, con el objeto de que utilice un estilo de liderazgo apropiado. Los líderes, como seres humanos que son, no caerán exactamente dentro de un estilo creado por un investigador, sin embargo, muchos se aproximan a uno u otro estilo. Luego, los conceptos sirven para aprender y describir el comportamiento de personas específicas, lo cual permitirá evaluarlos en situaciones diferentes. A continuación se presenta una gráfica que presenta este continuo del comportamiento del líder.

Figura  1.  Continuo del Comportamiento del liderazgo. P. Tanenbaum y W.H. Schmidt, “How to Cose a leadership pattern”, Harvard Business Review, vol. 36 (1958), pag. 96

c. La malla gerencial de Blake y Mouton

Otra teoría sobre liderazgo es la ofrecida por Blake y Mouton en 1969, es una enfocada hacia la administración eficaz y se conoce como: “Malla Gerencial”. Toma como parámetros las dos dimensiones críticas del liderazgo efectivo: la preocupación por las personas y por la tarea, esto tiene similitud con las dimensiones encontradas en los estudios realizados por la Personnel Research Board, de la Ohio State University, dirigidos por Memphill Flershaman, Stodgill, Shaitle y Pepinski en la década de los 50 (Blum y Naylor 1980).

Según Blake (1969), las dos posiciones (preocupación por la tarea y por las personas), son independientes y un gerente puede tener una combinación de ambas aptitudes mezcladas en cualquier proporción. Por ejemplo: Altas en la tarea y las relaciones y bajas en ambas, un poco de cada una o sólo de una.

Blake y Mouton (1969) ofrecen un modelo esquemático en el cual se muestran las aptitudes hacia las posiciones en cuestión. Su teoría se ilustra en la Malla 9×9 que se muestra a continuación.

Figura  2.  Modelo Malla 9×9. Grid Gerencial. Blake,R y Mouton, J.R (1964) The manegerial Grid, Gulf Publishing Company

Este modelo se denominado “Malla Gerencial”, según este esquema la opción óptima es la del gerente (9,9), el cual se preocupa en alto grado por la realización del trabajo, como de las personas que tiene a su cargo. Se toman como modelos explicativos de la malla cuatro casos específicos.

d. La teoría tridimensional del liderazgo.

Después de la Segunda Guerra Mundial, los investigadores de la Ohio States University condujeron un estudio de liderazgo. Estos investigadores identificaron dos dimensiones principales: Estructura de iniciación que enfatiza el interés del líder por la estructura organizacional y la consideración que comprende el interés del líder por la confianza mutua y relaciones respetuosas. Los investigadores planteaban la hipótesis de que el estilo de liderazgo efectivo sería aquel que manifestaba un alto interés, tanto por las relaciones como por la estructura organizacional; sin embargo, los resultados no confirman la suposición.

Harsey y Blanchard han desarrollado una teoría situacional basada en el trabajo de William Reddin, quien utiliza la estructura inicial de la Universidad de Ohio pero reconoce el hecho de que varios estilos pueden ser eficientes o ineficientes, según la situación.

El nombre de tridimensional se deriva de la inclusión de una tercera dimensión: La efectividad. Los autores ilustran su teoría así:

Figura  3 .  Teoría Tridimensional del liderazgo. Haersey P. y Blanchard K. (1984)The Situacional Leader, Edt.Warner Books, 12-72

El modelo plantea que cualquiera de los cuatro estilos básicos en determinadas situaciones o respuestas pueden ser eficientes y en otras no. En el presente estudio, el instrumento utilizado está basado en este modelo.

e. Función del poder en el liderazgo

Es difícil hablar del liderazgo sin mencionar la función que cumple el poder en dos niveles:

1) El poder que ejercen los líderes sobre los subordinados;
2) La motivación que impulsa a los líderes a buscar el poder.

Sin duda el jefe ejerce diversos grados de poder sobre sus seguidores. Por otra parte, tiene diversas clases de poder según la situación, la índole de los seguidores y los rangos personales del jefe.

Los psicólogos han identificado cinco clases de poder, atendiendo su fuerte:

– Poder de recompensa. Los directivos de la empresa tiene la facultad de recompensar a los subordinados (con aumentos salariales o ascensos, por ejemplo). Ello les da gran control sobre los seguidores y pueden influir de muchas maneras sobre la conducta de los empleados.

– Poder coercitivo. Otra fuente igualmente de eficaz poder es la autoridad para castigar a los subordinados con el despido, la negación de incrementos salariales o su retención en puestos indeseables.

– Poder legítimo. Se refiere a la formalización de la estructura del poder por medio de las normas de la empresa (como en la jefatura). La jerarquía de control que hay en una unidad militar, un organismo gubernamental o un aula que sanciona el derecho del jefe a regular la conducta de sus seguidores o a influir en ella, así como la obligación de éstos a aceptar la autoridad superior.

– Poder de referente. Depende de la identificación de los seguidores con su líder y con los objetivos de éste. Tiene cierta analogía con el liderazgo verdadero: Los seguidores aceptan como propios los objetivos de él y colaboran con auténtico espíritu de solidaridad.

– Poder de experto. Designa hasta qué punto se considera al jefe un especialista en un área necesaria para la consecución de las metas del grupo. Los seguidores reconocen la ventaja que esa pericia les acarrea y, por consiguiente, están más dispuestos a colaborar y a brindarle su apoyo.

Las primeras tres fuentes de poder emanan de la organización formal a la que pertenece el jefe y los subordinados y se define a partir de ella. Es el poder impuesto o preescrito por el organismo.

Las últimas fuentes provienen del jefe. En cierto modo, se deben a sus cualidades y rasgos distintivos. Más que poder, se trata de respeto bien merecido. ¿Qué importancia tiene el poder en la motivación de los directivos de una empresa? ¿Qué fuerza lleva al deseo de influir y controlar a la gente?

Por lo menos, tratándose de ejecutivos de alto nivel, la necesidad individual de poder es considerable. Se ha observado que los gerentes eficientes muestran mayor necesidad de ejercer que aquellos de menor rendimiento. David C. McClelland ha enfatizado la necesidad de logro y poder en estos. Los gerentes más eficientes no buscan el poder solo por intereses personales; por el contrario, lo hacen por la institución a que pertenecen y por la consecución de las metas de la misma. De allí que logren establecer y conservar una atmósfera propia de trabajo, un buen espíritu de equipo y mucho entusiasmo entre sus subordinados.

Los ejecutivos motivados por el deseo de poder en cambio buscan sus intereses y no los de la empresa. Pueden crear fidelidad y espíritu de equipo en sus subordinados, pero es una fidelidad centrada en ellos exclusivamente. Son mejores que los ejecutivos que carecen de motivación por el poder, pero su rendimiento es menor que el de aquellos cuyo poder se orienta a la organización.

f. Autoridad

La autoridad es un concepto importante en el estudio de las organizaciones formales, es decir, el poder institucionalizado para emplear la fuerza. Diversos factores como la tradición, el carisma, el poder físico, la inteligencia, ayudan a identificar una estructura de poder dentro de la organización formal en la cual las relaciones se formalizan y de ahí su artificialidad. Entonces, en las organizaciones formales el poder se institucionaliza y se transforma, llamándose autoridad.

Cada empresa desearía la estabilidad sin variabilidades propias de los actos de las personas, y la autoridad suministra los medios necesarios para cambiar, competir, manejar, buscar la excelencia organizacional.

Según Weber, existen tres tipos básicos de autoridad:

– Carismática
– Tradicional
– Racional-legal

La carismática depende de las cualidades de los líderes individualmente; esta evoluciona a la tradicional a medida que los papeles se estandarizan. A su vez, la tradicional evoluciona y se transforma en racional-legal. Esto sucede cuando el sistema es formalmente legitimado.

2. El liderazgo y las funciones gerenciales

Esperar que todos los gerentes sean líderes natos es idealista.

Existen miles de gerentes y el liderazgo se limita a pocos individuos, con todo y lo anterior al gerente se le plantean demandas producto de un entorno competitivo, complejo y lleno de cambios, a las cuales debe dar respuesta.

a. La primera de ellas es la planeación. Y ¿En qué consiste?

Esencialmente, la planeación es el proceso de determinar un curso de acción dentro de un tiempo específico. Mediante la planeación el gerente vive de manera tal que su presente esté determinado por el futuro y no por el pasado. En esta etapa se fijan los objetivos y metas hacia los cuales deberá dirigir todo su esfuerzo.

La segunda función gerencial es la organización que es el proceso de colocar personas adecuadas en los puestos adecuados dentro de una estructura, delegando funciones específicas para el logro de los objetivos expresados en el plan. En esta etapa el gerente debe mostrar gran habilidad y actuar adecuadamente asegurándose que el plan sea realizado hasta en sus últimos detalles y que cada persona comprenda exactamente que se espera de ella y cual es su parte en el plan.

Una tercera función gerencial muy importante es la motivación en la dirección. Una vez que el gerente ha planificado y organizado a las personas en un esquema definido, deberá conducir a su personal entero a actuar con esmero y deseo, pero para ello debe ser agente motivador.

b. Luego ¿Qué es la motivación?

Motivación es un conjunto de fuerzas que desarrollan poder para crecer y transformar nuestra vida y la de otros.

El gerente es un agente de cambio. El líder es un facilitador del crecimiento, quien a través de la motivación activa un conjunto de fuerzas, las cuales pueden ser positivas, como el valor, entusiasmo, optimismo, confianza, interés, voluntad, perseverancia y fe; o negativas, como el odio, temor, fobia, pánico, apatía, conformismo, desconfianza, etc. El proceso motivador mantiene y conduce nuestros impulsos, necesidades o deseos hacia objetivos o metas determinadas. Todo gerente habilidoso sabe el momento y el tipo de fuerza impulsora que aplicará para alcanzar sus metas.

La cuarta función gerencial es el control. En esta etapa es donde el gerente aplica su habilidad de administrar supervisión, asegurándose que todas las actividades se ajusten al plan determinado.

Si el gerente quiere ser exitoso debe recordar que un buen plan, con una buena organización y aún con una dirección motivadora, puede fallar en la tentativa de alcanzar sus objetivos y fines si no mantiene la visión en lo que trata de realizar.

Así como en los deportes, es notoria la importancia que reviste para el gerente el mantener los ojos en la meta para asegurarse el logro del objetivo, de igual forma el gerente visionario no pierde de foco la visión para cumplir la misión impuesta.

c. ¿Cuáles son algunas actividades diarias de los gerentes de éxito?

En la universidad de Harvard, Kottem y otros encontraron que su conducta diaria es del tipo siguiente:

– Pasan más del 75 % de su tiempo conversando con otros.

– Hablan de todo tipo de temas, además de planificación, coordinación, organización y control.

– Hacen muchas preguntas en las conversaciones.
– Forman un ambiente bromista y agradable en las reuniones.

– Gran parte de su día no es planificado y dedican tiempo a temas no incluidos en la agenda oficial.

– Trabajan largas jornadas.

Las tendencias actuales analizadas por la Harvard Business Review demuestran que la conducta de los gerentes exitosos de nuestros días luce menos sistemática, más informal, menos reflexiva, más creativa, menos organizada y más frívola de los que jamás pensaría un estudioso de los sistemas estratégicos gerenciales.

Según Klisberg (1991), para que los gerentes puedan sobrevivir en el nuevo sistema que implica un escenario de transformaciones en el modo de conducir y estructurar organizaciones, deben desarrollar capacidades para gerenciar complejidad. Debe descartarse el estilo gerencial propio del modelo tradicional en donde el gerente es entrenado para hacer previsiones sobre el futuro a partir de extrapolar el pasado.

El gerente debe dejar de leer la realidad desde un punto de vista único, debe acostumbrarse a proyectar mentalmente varios escenarios posibles simultáneos. En el modelo tradicional trata de llegar a decisiones en las que se cierra; en lugar de ello deberá permanecer abierto, suspendiendo juicios hasta que emerja una visión comprensiva de la situación. Deberá además, capitalizar todas las demás opiniones, en una panorámica amplia y lo más completa posible. Esta nueva metodología aumenta la capacidad de “pensar” y “analizar” del gerente.

d. ¿Cómo alcanzar la excelencia gerencial en el presente? ¿Qué funciones básicas, capacidades y habilidades deberán desarrollarse?

Una investigación, a nivel mundial, realizada por la universidad de Columbia y Korn Ferry International sobre las características del ejecutivo del siglo XXI como áreas prioritarias de experiencia:

– La formulación de estrategias

– La gerencia de Recursos Humanos

– La negociación y solución de conflictos

– Mercadeo y ventas

El área de formulación de estrategias implica diversas funciones que deberá desarrollar el gerente para lidiar con la complejidad. Deberá arrancar a partir de una visión renovada de la realidad, partiendo de la inestabilidad e incertidumbre, en lugar de reprimirla, negarla, desplazarla, proyectarla o racionalizarla.

La segunda prioridad es la gerencia de Recursos Humanos. Esta función debe ser totalmente rejerarquizada. Entre los temas básicos de la nueva política se hallan:

– El enriquecimiento del trabajo

– La promoción de la participación

– Los grupos de calidad

– La revisión permanente de la política de remuneraciones

– El desarrollo del potencial humano en la organización

– El seguimiento de la moral del trabajo

– El análisis de la evolución y características de la cultura corporativa

El tercer campo relevante es el papel del gerente como negociador. La negociación constituye una actividad fundamental en un medio rodeado de cambio, en donde el conflicto bien o mal es una realidad diaria que no puede ser negado, ni anulado, sólo administrado.

La cuarta área identificada es la vinculada con la orientación hacia el mercado. Las condiciones de competitividad irán en continuo ascenso y la gerencia deberá desarrollar capacidades especiales en esta dirección, ya que existirán mejoras permanentes en la calidad final de los productos.

Según Adair (1990), cuando las personas trabajan conjuntamente se tienen tres ingredientes: El líder, la situación en la que todo sucede y el grupo.

El líder presenta su propia personalidad y carácter; puede ser colérico, flemático, nervioso, etc. La situación puede ser rutinaria, apremiante, compleja, etc. El grupo puede ser maduro, cohesivo, creativo, etc.

Lo anterior lleva a abstraer en el liderazgo laboral tres elementos: El individuo, la tarea y el equipo humano.

En el siglo XXI, gerenciar y liderar se están utilizando como conceptos complementarios en la tarea de alcanzar objetivos a través de los grupos. Un gerente es un líder formal que posee o no la autoridad que le concede el grupo y que tiene un conjunto de metas a alcanzar a través del proceso administrativo.

3. La gerencia empresarial en el siglo XXI

La posibilidad de contar con gerentes eficientes es una de las exigencias planteadas en la historia contemporánea, las estrategias competitivas plantean que los sistemas de organización y gerencia influirán en el alcance o no de la supervivencia, innovación y ventaja mantenida.

Tiene que ver con factores como: Identificar el contexto presente, visualizar el futuro, construir una agenda efectiva de decisiones, desarrollar nuevas tareas, flexibilizar la organización, descentralizar, estimular la participación y negociar con metodologías avanzadas.

Se requieren, para ello, cambios muy profundos en los modelos y hábitos tradicionales de aprendizaje. Bert Juch (1987) ha enfatizado el estilo de aprendizaje del gerente orientándolo hacia cuatro áreas: La experiencia concreta, la observación reflexiva, la síntesis y la experimentación activa.

El líder debe actualizar su estilo de aprendizaje para adecuarse al mundo del cambio, esto permitirá estimular a sus organizaciones a innovar continuamente. Es importante saber que los líderes deben reconocer la necesidad de la presión y el desafío, están listos a transformar problemas en oportunidades. Esta debe ser la meta, tanto para las naciones como para las empresas; sobrevivir, competir y alcanzar la excelencia continua.

a. ¿Cuál es el entorno en que debe operar el gerente?

Será un contexto lleno de cambios. Siguiendo el esquema de pensamiento de Kurt Lewin, cada gerente convivirá con su propio campo de fuerzas, en el cual dispondrá de fuerzas impulsoras y restrictivas del ambiente interno y externo. Cada nueva situación impone un nuevo análisis de fuerzas en un tablero con posiciones complejas y apremiantes. Los esquemas posicionales lógicos y fríos están siendo sustituidos por “gambitos” en los que se sacrifican ciertas ventajas, a favor de “espacio vital”, oportunidades de penetración o de contra ataque frente a una competencia con más piezas en el tablero, que amenaza con el control total del mercado.

Al igual que el ajedrecista experimentado, este gerente conoce teoría de aperturas (modelos de administración) pero sabe que una vez que se entra al juego medio no encontrará un manual que le indique que hacer, tendrá que evaluar la situación, indagar la experiencia de otros, actuar confiando en su visión interna del camino, gerenciando complejidad.

Todo buen gerente debe aprender los instrumentos técnicos para cada una de estas labores y concentrarse en ellas para desarrollar un verdadero liderazgo.

El gerente debe que tener visión, lo que permitirá formarse una idea muy clara de lo que espera que haga o sea su grupo. La visión se complementa con una misión, concretándose a través de determinados pasos llamados metas. Las metas diseñan el programa para llevar a cabo la misión y de ese modo es posible cumplir con la visión. Así, el gerente tendrá una visión, una misión y muchas metas.

b. El clima de la empresa

El clima de la organización o carácter de la organización, es un reflejo del principal ejecutivo y de los gerentes que ocupan puestos fundamentales. El problema es determinar si ese clima inhibe o alienta un mejor desempeño individual. Entonces, el problema fundamental es desarrollar un clima de organización que subraye la orientación innovadora participativa y recompense a quienes promueven nuevos y mejores modos de ejecutar la tarea. En la actualidad, se tiende a considerar positiva la participación, y negativa la actitud autoritaria; conviene juzgar ambos estilos de extremos y hallar una posición intermedia aceptable que dependa de la situación, dado que si el clima de la organización no alienta el crecimiento y la motivación individual mediante el estilo adecuado de dirección, se observará cierta tendencia a la apatía y el retraimiento. Voluntad y decisión de aprender y de conformar una organización de aprendizaje permanente.

Todos necesitamos aprender, cambiar, innovar.

¿Cómo elevar nuestra calidad de vida?
¿Cómo reducir los costos?
¿Cómo mejorar los procedimientos?
¿Cómo aprender a convivir con y no contra nuestros compañeros y asociados?
¿Cómo mantenernos automotivados en nuestras metas?

Estas preguntas imponen la necesidad de reaprender, actualizarnos, y capacitarnos.

4. Liderazgo Sintergial

a. ¿Qué es el liderazgo sintergial?

El liderazgo sintergial es el ejercicio de influencia integradora, de manera holística, basada en el liderazgo personal y grupal. La sintergia es una teoría del campo psicofisiológico que trata de entender como se crea la realidad perceptual, y su relación con la estructura y funciones del cerebro, como neologismo integra las palabras síntesis, sinergia y energía. Busca como resultado obtener coherencia, convergencia e interconectividad. Para el Retcambio, esta propiedad es central en la unificación de un sistema orgánico, por tanto es la esencia de la conducta y cambio protagónico.

La sintergia es expresión de la unidad funcional, cuyo mejor exponente es el cerebro del hombre. Grinberg-Zylberbaun, creador del concepto, expresa que a mayor sintergia mayor coherencia, convergencia e interconectividad. El cerebro del hombre es la máxima expresión de unidad funcional que se puede encontrar en la naturaleza. Los sistemas orgánicos para ser competitivos demandan alineamiento y despliegue del potencial de manera unificada, alcanzando alto rendimiento y posicionamiento en los escenarios o mercados en que se compite. El ejercicio de un liderazgo funcional y realmente efectivo demanda el ejercicio de comportamientos funcionalmente sistémicos, sintergiales. Un líder sintergial es un transformador que ejerce influencia dramática sobre un grupo u organización a partir de la unidad consigo mismo, los demás y el todo. Utiliza principios correctos en el proceso de establecer visión retadora, preparándose para conquistarla, entregar el esfuerzo y asumir el riesgo con valor.

Figura  4 . Liderazgo Sintergial

La figura pretende representar al liderazgo sintergial como la unificación de un liderazgo personal, grupal con el gerencial; de allí que el Endo y el Cooliderazgo posibilitan alcanzar este nivel. Afuera del círculo aparece el Geoliderazgo, el cual representa la integración del liderazgo sintergial al protagonismo gerencial, llevando al líder a un nivel de competencia global. Con esto se pretende plantear la necesidad de que el liderazgo integral se potencia, llevándose a su máxima expresión al complementarlo con las habilidades gerenciales, especialmente del protagonismo.

b. El endoliderazgo como infraestructura de un liderazgo sintergial

Endoliderazgo es el proceso de influencia y eficacia personal para crear autonomía, autodirección e inteligencia emocional, hacia la conquista de la victoria privada, a través de la autenticidad, responsabilidad y el entusiasmo.

El Endoliderazgo, como filosofía de autogestión, establece la necesidad de influir adentro para guiar afuera.

El liderazgo personal representa la primera conquista hacia un liderazgo Sintergial (con todo el cerebro).

Todo ser humano enfrenta a través de la vida la necesidad de alcanzar su primera victoria, es decir, verse a si mismo como ganador. Esa batalla, tal como Sthepen R. Covey (1993) lo plantea en sus libros, se da en nuestro escenario secreto, allí donde, sin la intervención de los demás, deliberamos con nosotros mismos y tomamos las decisiones más importantes en nuestra vida. Esa victoria intrapersonal demanda un trabajo interior. Vernos a nosotros mismos como ganadores. Desde la perspectiva del Retcambio personal, implica trabajar nuestro carácter (influido por el aprendizaje social) nuestra inteligencia (influido por la Psicofisiología de nuestro sistema nervioso) y las competencias (una integración de las anteriores).

El autoliderazgo, cuando lo llevamos al escenario de la organización, es una filosofía de autogestión que envuelve un conjunto de estrategias cognitivas y conductuales que conducen a un mejor rendimiento. Esta filosofía estimula a los empleados a desarrollar su poder de elegir y actuar en iniciativas de trabajo que sean congruentes con los objetivos propios y de la organización.

Se ha estimulado durante largo tiempo a los trabajadores a completar su trabajo de conformidad con las normas y procedimientos diseñados por sus jefes. Con el autoliderazgo, ahora se pide a los trabajadores que asuman nuevas responsabilidades, que tomen acción en sus áreas de responsabilidad posibilitando autogestión y mejores resultados.

El liderazgo, en su primer escenario, se convierte en un proceso interno. Una conquista personal frente al temor que nos sumerge en el círculo de la queja y la mediocridad. Implica el compromiso del trabajador con la autogestión, que es el uso de estrategias personales de trabajo, mediante las cuales se programan y establecen cursos de acción para controlar las actividades diarias, con el fin de alcanzar objetivos propios y de la organización.

El rol del coach en el liderazgo personal consiste en estimular a los trabajadores para que desarrollen su autonomía y talentos hacia la explosión del potencial. Se entiende por autocontrol la capacidad de controlar el destino de su propio trabajo tanto a corto como a largo plazo. El liderazgo personal en el trabajo resta importancia a las formas externas de control.

El vehículo primario que utilizan los líderes para estimular el autoliderazgo es el modelado de roles, un proceso mediante el cual los guías y maestros para la acción exhiben conductas que esperan que otros empleados imiten. Las posibilidades de utilizar las diversas manifestaciones del potencial personal se abren, cuando las personas han construido una identidad, han aprendido a usar el poder de elección y son capaces de encender el interés y entusiasmo en sus prácticas diarias. Tanto en el juego, el estudio y el trabajo las puertas se abren cuando creemos en nosotros, nos atrevemos a elegir cursos de acción y mantenemos nuestros estados de ánimo en disposición para construir posibilidades. Pasar de ser vencidos por nuestras obvias realidades a usarlas como potenciales de utilidad demanda vernos y actuar como ganadores.

El Endoliderazgo demanda una transformación que va de las enfermedades de la pobreza mental hacia el liderazgo personal, cambiar adentro para triunfar afuera. Una vez que alcanzamos este nivel, el viaje pasa por la articulación y el emprendizaje, hasta llegar al protagonismo.

El protagonismo es un camino que demanda salir del nivel ceder resultados tomando acción, avanzando por los niveles de eficacia, eficiencia, efectividad hasta alcanzar el liderazgo en el campo influencia-preocupación en el que operamos.
c. Cooliderazgo y desarrollo de equipos
Un verdadero líder alcanza la explosión del potencial en su equipo, mientras que el seudo líder restringe el potencial. El verdadero líder es un coordinador efectivo de compromisos, es un Coolíder.

El Cooliderazgo es influencia grupal basada en la cooperación creativa, comunicación para la acción y confiabilidad, con mentalidad ganemos todos.

Siendo la cooperación el proceso de estimular la participación en el desempeño de una tarea, meta, misión o visión establecida, esta posibilita la coordinación al lograr armonía de los esfuerzos individuales y de grupo en el cumplimiento de propósitos y objetivos de grupo. Veamos entonces las competencias y factores del Cooliderazgo:

Figura  5. Competencias hacia el cooliderazgo

El cuadro presenta un desglose de las competencias primarias y secundarias ligadas al ejercicio, del Cooliderazgo. Podemos observar que la cooperación creativa esta reflejada por la participación, interdependencia, adaptabilidad, sinergia e integración. La comunicación efectiva está reflejada en la calidad de comunicación, empatía, asertividad, apertura, manejo de frustración y conocimiento de su impacto.

La creatividad está reflejada en la constructividad, iniciativa grupal, ser comprendido, ser aceptado, confiar en otros y ser dignos de confianza.

El Cooliderazgo en la acción es un ejercicio de influencia grupal, basada en la sinergia, asertividad y confiabilidad.

Figura  6 . Cooliderazgo

El ciclo parte de acciones procesionadoras que mantienen a la persona y al grupo en crisis. En relación con el desarrollo, el coolíder asume dos responsabilidades: Una frente a sus subordinados y otra respecto a sí mismo.

La responsabilidad del desarrollo de los subordinados es un aspecto fundamental de liderazgo. No hay desarrollo si el individuo no lo quiere, luego, no se debe suponer que todos los individuos desean desarrollarse y ascender, aunque el líder debe utilizar su capacidad persuasiva para crear dicha condición. Además, el desarrollo eficaz no solo exige motivación, también la capacidad de aprender, no implicando únicamente capacidad intelectual, sino también la actitud o disposición adecuada. Por otro lado, el líder dispone de tiempo limitado por lo que debe realizar evaluaciones y asignar prioridades para determinar quienes aprovecharan las oportunidades. El desarrollo del potencial humano es una tarea que impone reconocer el potencial individual, el cual pude ser frenado o bloqueado pero no anulado.
d. La pirámide de autogestión y el desarrollo del líder La otra responsabilidad es la del desarrollo personal del propio líder. El gerente motivado no puede esperar que la organización patrocine todo su desarrollo personal. Más bien, debe trazar su propio plan, el gerente debe determinar qué tipos de experiencia laboral son necesarios y convencer luego a la organización de que debe ofrecerle la oportunidad mediante la asignación de tareas (planificación de carrera). Un intento por perfilar un esquema de auto desarrollo es la que llamaremos: Pirámide de Gestión Personal (PGP) en la que se presentan tres niveles y en cada uno de ellos tres posibles respuestas.

Figura 7. Pirámide de Gestión Personal

Vemos en la pirámide tres niveles:

El primer nivel se ubica en la base, le llamaremos TAD, ya que presenta tres dimensiones de la gestión de las personas, las cuales son el triunfalismo, la autenticidad y el derrotismo. El segundo nivel es AGAN, presenta la agresividad, asertividad y no asertividad.

Finalmente, el nivel tres lo llamaremos RAN, presenta la reactividad, afirmatividad y negatividad. La búsqueda de autenticidad, asertividad y afirmatividad representan el perfil ideal de un hombre en crecimiento, que como líder será más capaz de desarrollar su equipo de trabajo, en un adecuado uso del poder y autoridad equilibrado con la motivación.

e. El liderazgo visionario

Considerandos:

– Los hombres capaces de prever el futuro tendrán la visión para cambiar el presente. ¿Qué tipo de resultados espera alcanzar en los próximos 2 años? ¿Cuál es la organización que visualiza en 5 años?

– Visualizar la realidad es una condición previa a trasformarla. Un individuo que con consistente y disciplinada claridad se asigna a sí y a los que le rodean un horizonte en su futuro. Ejemplo: Producir un servicio que genere la máxima satisfacción al usuario del mismo. Ghandi: Independizar a su país por la vía pacífica.

– Vivimos en un mundo complejo, cambiante y competitivo: En un campo de fuerzas.

– La primera tarea es adquirir la visión y definir su misión. Definir la visión de cómo desea realizar el qué o la misión. Establecer las metas, etapas, así como evaluación de los resultados.

– Un líder tiene que ser un comunicador eficaz de la visión, sobre lo qué hacer y por qué hacerlo (atender y comunicar). Crear una cultura organizacional, la cual es el conjunto de valores, principios, normas, sistemas, actitudes, conductas, filosofías, objetivos estratégicos. Todos estos elementos deben traducirse a conductas consistentes, congruentes y diferenciadas, entre los diversos sectores de la organización. Para ello, el líder se comunicará, motivará, facilitará las condiciones que promuevan el cambio planeado.

– Luego de compartir la visión, el líder debe motivar a su gente en el logro de la misma, a través de metas definidas, el compromiso, la participación y un énfasis en resultados. ¿Conocen los empleados la estrategia de la empresa? ¿Se informa al personal de las metas y lo que con ellas se busca? ¿Existe confianza, o más bien las relaciones de trabajo se basan en la desconfianza?

– El logro de las metas implica otra tarea importante, el control. Debe verificar el alcance de las metas, evaluar, replantear, rectificar, volver a comenzar. El perfil del líder visionario demanda un hombre en crecimiento auténtico asertivo y afirmativo, imprimiendo una personalidad propia a la empresa, dando reconocimiento de las capacidades y del potencial de cada miembro del equipo.

– ¿Qué espera el grupo del líder?

Digno de confianza (esfuerzo y mucho valor).

Que inspire, no mande. El jefe ordena detrás de un escritorio, el líder camina a la par del grupo

El alcance progresivo de las metas compartidas

El desarrollo del potencial total, referido a las ocho áreas de la vida del individuo.

5. Perfil del Lider Sintergial

– Es un Endolíder, alcanzando autenticidad, asertividad y afirmatividad en su victoria privada. El Sinterlíder posee las características del Endolíder. Es uno consigo mismo, consistente, es un auto líder.

– Posee una visión personal retadora, una preparación oportuna, se esfuerza inteligentemente y avanza hacia el hecho nuevo con mucho valor. Estos cuatro pasos del proceso del protagonismo mental son parte de la estrategia para desarrollar su potencial ante las obvias realidades.

– Es un coolíder, a través de la sinergia, asertividad y confiabilidad, en su escenario interpersonal. El Sinterlíder es un hombre de equipo, un entrenador, logrando que los esfuerzos del equipo converjan en objetivos comunes. De mutua conveniencia, manteniendo una moral grupal alta en el proceso de alcanzar resultados superiores.

– Establece un liderazgo holístico, integrador, centrado en la consagración hacia un ideal superior. El hombre es un ser espiritual, experimentando una experiencia temporal, humana. Su compromiso está con sus raíces, aquellos que vivieron antes de él y con sus frutos, aquellos que le sobrevivirán.

– Es parte de un ecosistema en el que su morada temporal es el planeta Tierra, siendo responsable del estado en que la entregará a sus descendientes, su hermano es su semejante, la humanidad. Su compromiso es caminar junto a ellos en la construcción de un mañana mejor.

A continuación se presenta un cuadro comparativo, propuesto por el autor de este texto, sobre las características principales que presentan estos tres tipos de Liderazgo:

Tabla 1
Tipos de Liderazgo

Reconoce que hay diferencias, obvias realidades, escépticos y pesimistas. Sin embargo, mantiene cada día encendido su entusiasmo a través de ideales superiores: forjar una familia, construir una empresa, servir a sus semejantes, resolver una obvia realidad, innovar, trascender junto a su gente al ser consistente, congruente y diferenciado.

Su sistema ético es superior, al conocer los principios correctos, trasformarlos en valores y obtener con ellos credibilidad, oportunidad; una influencia real y edificadora sobre sus semejantes.

Un Sinterlíder es, como McGregor Burns lo planteo con su perfil del líder transformador: Un evangelizador, energizador e inspirador. Aquel que eleva la disposición, energía y compromiso de su gente, especialmente en los momentos de desafíos.

Es un visionario, mostrando constancia de propósitos en la dirección adecuada.

El líder sintergial es un anticipador del futuro, al establecer rutas hacia el potencial de su gente. Tiene el poder de ver lo que no se ve y oír lo que no se oye, adelantándose a los escépticos y pesimistas, bloqueados por sus obvias realidades.

Muestra perseverancia al caminar hacia los propósitos establecidos, venciendo las fuerzas restrictivas que surgen en el proceso de avance. Cuando los necios se empecinan en chocar con los viejos muros, el líder sintergial, en cambio, tiene la flexibilidad de continuar por la ruta que opone la menor resistencia, hasta llegar al destino fijado.

Es un mentor, enseñando lo que vive y reflejando el valor de principios superiores. El líder sintergial es un maestro. Una luz que alumbra los desafíos del cambio. Un facilitador, instructor, entrenador, orientador, consejero, asesor, consultor de procesos, en fin, un modelo digno de imitar. Su fuerza está en la consistencia de sus pensamientos, potenciado por la congruencia de sus acciones al vivir lo que enseña, al practicar lo que predica.

En una época caracterizada por “expertos” que hablan de todo, aconsejan sobre cualquier cosa, pero no viven lo que enseñan, el líder sintergial se vuelve una especie rara, en un escenario de imitadores y falsificadores a la caza de incautos, seducidos por la persuasión de sus palabras. Los imitadores del liderazgo, que no vivan lo que enseñen, que no prediquen con su ejemplo, aun teniendo el ropaje de “hombres de Dios”. Estos seudo líderes “cascarean” y terminaran siendo descubiertos, con sus hechos ocultos.

Un mentor es un hombre fiel a sus semejantes, fiel a su palabra empeñada, es un hombre que vive con honor. Es un imán, al usar el poder de relación para atraer a los escépticos, sometidos y rebeldes. Cuando aprendemos a escuchar y comunicarnos asertivamente, los brazos, cerrados por la desconfianza comienzan a abrirse, dando lugar a la comunicación, acercamiento e influencia.

Conclusión

Un líder sintergial es un agente visionario del cambio, en el tercer milenio. Sus características convierten a un líder sintergial en un VIMAN (Visionario, mentor, mayordomo e imán) un agente de cambio, un transformador, un arquitecto del hecho nuevo, un promotor de milagros. El futuro del planeta, el balance mundial, el equilibrio funcional de fuerzas, el desarrollo sostenido demanda de unificadores. Un liderazgo sintergial potencia la unidad, abriendo con ello una esperanza en el futuro.

Guia de terminos relacionados con el artículo

Adiestramiento: Formación profesional o forma de aprendizaje para la acción de carácter práctico, buscando desarrollar habilidades y destrezas en el trabajador, usando el aprendizaje transductivo.

Afiliación: Necesidad social de entrar y formar parte de un grupo formal o informal.

Afirmatividad: El poder de identificar posibilidades, en las obvias realidades, apoyados en una mirada positiva del presente y optimista del futuro.

Afirmativo: Persona con tendencia a responder de manera positiva en el presente y optimista de cara al futuro. Transforma problemas en oportunidades. Esta determinado a conquistar su potencial frente a obvias realidades. El poder de identificar posibilidades, en las obvias realidades, apoyados en una mirada positiva del presente y optimista del futuro.

Agente de cambio: Consultor de procesos o facilitador, es el responsable de actuar como catalizador, investigador, entrenador o mentor en el proceso de planificación e implementación del cambio.

Amigocracia: Administrar el poder y los compromisos favoreciendo a los amigos o personas cercanas y desfavoreciendo o ignorando los derechos legítimos del resto de personas.

Antilider: Restringidor de esfuerzos, debilitando la iniciativa y logros.

Asertiva: Persona capaz de defender sus derechos humanos básicos, respetando los de sus semejantes. Saber decir no sin sentirse mal o dañar emocionalmente a los demás

Asertividad: El poder de diseñar conversaciones efectivas, diciendo lo que piensa, siente y desea que sucede, sin ser agredido y sin agredir. Es una teoría surgida en los años setenta orientada a desarrollar la capacidad de decir lo que se piensa y desea que suceda, sin violar los derechos humanos básicos de los demás, ni los propios.

Asesinos de oportunidades: Para el Retcambio la articulación es un proceso de explorar, descubrir y conquistar oportunidades. Si la oportunidad representa la búsqueda de opciones y creación de futuros, sus asesinos son la palabra necia, el tiempo muerto, dispersado, perdido o postergado.

Asesores: Persona o personas que dan consejos o facilitan procesos de mejoras dentro de la organización, en el mediano o largo plazo, a diferencia de los consultores que son agentes externos, cuyas intervenciones son generalmente de corto plazo en la organización. Es un procedimiento mediante el cual un supervisor enseña al subalterno conocimientos y habilidades de trabajo.

Autenticidad: Identidad consistente (ser) que posibilita actuar de manera congruente (hacer) y alcanzar diferenciación en los resultados (lograr). La autenticidad expresa un compromiso con el potencial, evitando comparaciones (triunfalismo o derrotismo). La matriz de autenticidad propuesta por el Retcambio establece cuatro escenarios: Imitador, derrotista, triunfalista y autentico.

Auto sabotaje: Bloqueo del desarrollo humano que involucra una ambivalencia, reflejada en actitudes que suponen tomar acción y simultáneamente dejar de hacer. (Acelerar y frenar en el mismo momento).

Autodesarrollo: Proceso interno de maduración- crecimiento y logro que promueve un estado proactivo, en un sistema humano, encaminado hacia la autonomía y auto dirección.

Autoridad carismatica: Depende de las cualidades de los líderes individualmente, ésta evoluciona a tradicional, a medida que los papeles se estandarizan, a su vez la tradicional se evoluciona y se transforma en racional-legal, esto sucede cuando El sistema es formalmente legitimado.

Autoridad: Derecho de mandar o de obrar, basado en la posición que se posee en la organización. Un elemento o factor de la estructura formal en la que el individuo recibe de la organización el poder institucionalizado para ejercer mando o poder sobre otros.

Burocracia: Sistema organizativo rígido y vertical, en el cual las decisiones se toman en los niveles superiores, y se ejecutan en los inferiores. Modelo de cambio racional diseñado para eficientizar la empresa pública, por Max Weber. La burocracia, para el Retcambio es caracteristica de la organización tradicional y su antídoto es la simplificación al máximo en una cultura de la confianza.

Cacique: Líder tradicional que manda, ordena y presiona. Impone la autoridad ligada a la posición. El líder tradicional que infunde temor, censura en vez de enseñar como hacer mejor las cosas, ordena, manda y castra la iniciativa.

Cambio individual: Es el primer nivel de cambio, es determinante para alcanzar resultados en los niveles grupal, gerencial y organizacional

Cambio organizacional: Modificación de un estado, condición o situación. Debe considerarse como una parte intima, integral de la organización. Según el Retcambio su tipología permite establecer un análisis de sensibilidad y ruta a seguir.

Cambio sintergial: Transformación de un escenario personal, grupal u organizacional en forma unificada y funcional hacia la conquista de una condición y ventaja comparativa a partir del aprendizaje e inteligencia sintergial, apoyado en el potencial, la oposición y los principios. Es un cambio dramático en forma y contenido, para la empresa adecuada y en el momento adecuado hacia la condición competitiva. Esta modificación parte de siete pilares: Análisis de sensibilidad, Diagnóstico interno y competitivo, establecimiento de estrategia de competitividad funcional; unificación organizacional, Diseño e implementación de un sistema de hábitos, actitudes, métodos, procedimientos y procesos (SHAMPP), introducción de modelo LIDEREE, introducción de procesos de aprendizaje y competitividad organizacional.

Cambio: Modificación de un estado, situación o condición a través del aprendizaje. El cambio afortunado es el paso de un quiebre, hacia un estado de disolución y desarrollo. es el proceso de modificación a partir de un estado “X’ hacia un estado ‘Y,” en donde se sufre una alteración en los escenarios, la cual puede tener un carácter negativo, reactivo o proactivo. Es un instrumento que sirve para actualizar el curso de la organización, de cara hacia el mantenimiento de una condición competitiva. Paso de un quiebre, hacia un estado de disolución y desarrollo.

Campo de fuerzas: Conjunto de factores que inciden positiva o negativamente, y con diferente intensidad, en la adopción y realización de un proceso de cambio, en un momento determinado. Su análisis condiciona la estrategia.

Coaching: Ejercicio de liderazgo trabajando la Emocionalidad, corporalidad, tradiciones y conversaciones. El proceso enfoca la mirada interpretativa, los estados de ánimo, las tradiciones y conversaciones para la acción, desbloquear obvias realidades a nivel personal
u organizacional.

Competencia global: Término que surge con el fenómeno de la globalización, en el que se espera que los individuos, las organizaciones y las naciones provean resultados, productos o servicios de calidad internacional, donde es requerido reaprender para poder competir con éxito en el mercado nacional e internacional; liderear mejor el potencial humano y alcanzar estándares de desempeño de clase mundial.

Comportamlento: Conjunto de acciones, procedimientos, controles, sistemas de delegación, disciplinas o prácticas que realizan los individuos y facilitan o bloquean el logro de la Misión.

Conducta sintergial: Actuación consistente, congruente y diferenciada, con energía, sinergia y simplificación, en la búsqueda de un resultado dramático y oportuno, a partir de uno.

Control: En esta etapa es donde el gerente aplica su habilidad de administrar supervisión, asegurándose que todas las actividades se ajusten al plan determinado que Es una condición pasajera y no estar insatisfecho con la organización. Es la verificación del alcance de los términos acordados, dentro de un estándar establecido.

Cooliderazgo: Influencia grupal basada en la cooperación creativa, comunicación para la acción y confiabilidad, con mentalidad ganemos todos.

Cooperacion: Proceso de estimular la participación en el desempeño de una tarea, meta, misión o visión establecida.

Coordinacion: Logro de la armonía de los esfuerzos individuales y de grupo en el cumplimiento de propósitos y objetivos de grupo.

Cultura: Conjunto de creencias y prácticas que producen identidad y diferenciación, producto del liderazgo ejercido por la gerencia. Sistema vital de ideas en un escenario determinado.

Desarrollo humano: Proceso adaptativo característico de la raza humana y aplicado a las ocho áreas claves de resultados propuestas por el Retcambio ( salud física, desarrollo familiar, social, emocional, moral- espiritual; vocacional- laboral, intelectual- educacional, y administración de recursos). Busca conquistar la misión personal impuesta y con ello bienestar y felicidad.

Desarrollo organizacional: Estrategia conductual y reeducativa que busca aumentar la efectividad y salud organizacional, a través del subsistema humano o psicosocial. Es un esfuerzo a largo plazo para mejorar los procesos de resolución de problemas y renovación de una organización.

Desarrollo: Es el establecimiento de un nuevo estado o condición dentro de un sistema, a partir del crecimiento, maduración y aprendizaje organizacional.

Disliderazgo: Liderazgo disfuncional

Egoliderazgo: Uso inapropiado de la influencia, posición o control, para beneficio propio. Concepción tradicional del liderazgo.

Elitocracia: Administración del poder y los compromisos favoreciendo a la cúpula cercana a quien ostenta el poder, desfavoreciendo o ignorando los derechos legítimos del resto de personas.

Empresa: Toda unidad económica productora y comercializadora de bienes y servicios con fines lucrativos, cualquiera que sea la persona, individual o jurídica, titular del respectivo capital.

Endoliderazgo: El Endoliderazgo es el proceso de influencia y eficacia personal para crear autonomía, autodirección e inteligencia emocional, hacia la conquista de la victoria privada, a través de la autenticidad, responsabilidad y el entusiasmo. El Endoliderazgo, como filosofía de autogestión, establece la necesidad de influir adentro para guiar afuera.

Estilo autocratico: En este estilo, el líder es quien determina la política a seguir, que y como se hace la tarea. Asigno responsabilidades. Selecciona a su gente y es eminentemente personal en sus comentarios. Siempre impone. Este estilo se centra en el líder. El Retcambio establece una tipología del egoliderazgo, basada en el estilo tradicional.

Estilo democratico: Este estilo se centro en el grupo. El líder acepto ideas para discutirlas en el grupo. Permite la intervención en el proceso de decisión y en la definición de la tarea. Lo toma de decisiones se comparte con el grupo. En el siglo XXI los enfoque situacionales demandan flexibilidad en adoptar estilos multiples, acordes con el escenario en que se opera y los resultados que se buscan.

Estrategia: Es la conceptualización visionaria del escenario hacia el cual se proyecta llegar, a través de un plan. Es abstracta y parte de la pregunta ¿Qué hacer? Se completa a través de una misión, visión, objetivos, políticas, metas, etc. encaminados al logro del potencial.

Euliderazgo: Liderazgo positivo.

Gambito: En el ajedrez es una estrategia de apertura en la cual se ofrece una pieza como sacrificio, con el propósito de obtener una ventaja posiciona, de movilidad o iniciativa. A nivel organizacional implica búsqueda de espacio vital, movilidad e iniciativa. Es el sacrificio de ciertas comodidades, con el objetivo de obtener un mayor espacio para operar, oportunidades de penetración o contra ataque, frente a una competencia con mayor movilidad, mejores comunicaciones v con más oportunidades de tomar el control total del mercado.

Geolider: Gerente orientado hacia prácticas de un liderazgo organizacional, que opera en escenarios globales.

Geoliderazgo: Sistema de influencia organizacional, ejercido por un individuo en el logro de resultados dramáticos, en su campo de fuerzas, a través de la Gerencia Protagónica y el Liderazgo Sintergial. Integra la gerencia con el liderazgo, el poder con la autoridad y el protagonismo con la sintergia.

Gerenclar: Proceso de administrar una organización el cual es responsabilidad del nivel ejecutivo a través de la planeación, organización, motivación y control.

Gerentes: Personas que asumen las tareas de la administración en cualquier nivel en cualquier tipo de empresa.

Globalizacion de la economía: Apertura de mercado que impacta el entorno organizacional. Provocando que cada país se especialice en la producción y distribución de aquellos bienes y servicios en lo que es más competitivo.

Globalización: Cambio de regla en los intercambios comerciales entre los países, con mentalidad ganar-perder, orientado a la apertura de mercados, movilidad de capitales, estándares internacionales, etc. Cuyo eje central es el capitalismo. Es un proceso espacial y temporalmente diferenciado hacia una forma más avanzada de internacionalización que implica un alto grado de integración entre actividades internacionales dispersas

Líder sintergial: Es un transformador que ejerce influencia dramática sobre un grupo u organización a partir de la unidad consigo mismo, los demás y el todo. Utiliza principios correctos en el proceso de establecer visión retadora, preparándose para conquistarla, entregar el esfuerzo y asumir el riesgo con valor.

Líder: Liberador de inteligencia, desarrollando una explosión de resultados. Persona con la capacidad de influir en un grupo u organización, en el logro de la visión, meta ó tarea, a través de la comunicación y los procesos de toma de decisiones.

Liderazgo autocratico: El líder es quien determina la política a seguir que y como se hace la tarea(centrado en el líder).

Liderazgo autodirectivo: En este estilo de influencia casi no se ejerce control, cada quien se moviliza por su cuenta, la ayuda es casi nula y existe poco orden.

Liderazgo democratico: Es aquel en el cual el líder acepta ideas para ser discutidas en el grupo, permite la intervención en el proceso de decisión y en la definición de la tarea.

Liderazgo efectivo: Es aquel que manifiesta un alto interés tanto por las relaciones como por la estructura organizacional.

Liderazgo para la accion: Influencia sobre un grupo, a través de los procesos de comunicación para la acción, activación de estados de ánimo afirmativos y despliegue del potencial, para obtener un resultado esperado.

Liderazgo posicional: El enfoque tradicional del liderazgo que se basa en posiciones (duras o suaves). Siendo duro con sus subalternos y suave con sus allegados. Busca ganar a cualquier precio. Propone opciones rígida opciones en la manera de guiar. Es ineficaz y su poder lo cede frente a las obvias realidades. Su enfoque es mandar y no obtener un resultado consistente, congruente y diferenciado.

Liderazgo visionario: Influencia ejercida por un grupo basado en el establecimiento de una estrategia, la cual es compartida por sus miembros a través de los procesos motivacionales.

Liderazgo: Proceso de influencia interpersonal, ejercida por un individuo en el logro de una tarea, meta, misión y/o visión a través de los sistemas de comunicación y toma de decisiones.

Lider situacional: Forma parte de la administración contingencial. Propone cambiar el estilo según la madurez del grupo, obteniendo eficacia en la situación.

Lider transaccional: Es un enfoque táctico centrado en el ¿qué hacer?. A través de la consolidación de un equipo, una coalición para resolver los problemas diarios.

Lider tranformador: Es un enfoque ejercido por la alta diracción, que involucra el cambio en toda organización. Compromete a la cúpula en el diseño estratégico de un programa que facilite el logro de la visión organizacional.

Lider etico: Es un enfoque orientado hacia la alta efectividad, abordando el ejercicio de la influencia en los niveles personal, grupal gerencial y organizacional. Enfatiza el carácter y la aplicación de constantes en una orientación de adentro hacia fuera. S.R. Covey lo ha desarrollado como liderazgo centrado en principios y su cede esta en Utah,USA.

Mapeo de poder: Representación del nivel de influencia (control) y preocupación entre los participantes de un proceso de negociación, para posibilitar el diseño y selección de estrategias de negociación.

Mando: Facultad de ejercer la autoridad directa o de gobernar.

Misión: Es la tarea o función fundamental que la sociedad la asigna a una empresa. Para Covey cada persona debe asignarse para sí y hacia los demás una misión personal lo que le permitirá comenzar cada día con un fin en mente.

Megaliderazgo: Liderazgo revolucionariamente efectivo. Geolíder reconocido por la historia.

Moral industrial: Posesión de un sentimiento por parte de cada trabajador, de ser aceptado, de pertenecer a un grupo de compañeros a través de la identificación a metas compartidas y el progreso conjunto hacia ellas. Es la expresión de las actitudes del grupo hacia la organización. Sus áreas son trabajo, compañeros, jefes y organización.

Poder: Capacidad para la acción y los resultados.

Poder coercitivo: Otra fuente igualmente de eficaz poder es la autoridad para castigar a los subordinados con el despido, la negación de incrementos salariales o su retención en puestos indeseables.

Poder de experto: Designa hasta qué punto se considera al jefe un especialista en un área necesaria para la consecución de las metas del grupo. Los seguidores. Depende de la identificación de los seguidores con su líder y con los objetivos de éste. Tiene cierta analogía con el liderazgo verdadero: Los seguidores aceptan como propios los objetivos de él y colaboran con auténtico espíritu de solidaridad.

Poder de recompensa: Los directivos de la empresa tiene la facultad de recompensar a los subordinados (con aumentos salariales o ascensos, por ejemplo). Ello les da gran control sobre los seguidores y pueden influir de muchas maneras sobre la conducta de los empleados.

Poder de referente: Depende de la identificación de los seguidores con sulíder y con los objetivos de éste. Tiene cierta analogía con el liderazgo verdadero: Los seguidores aceptan como propios los objetivos de él y colaboran con auténtico espíritu de solidaridad.

Poder legitimo: Se refiere a la formalización de la estructura del poder por medio de las normas de la empresa (como en la jefatura). La jerarquía de control que hay en una unidad militar, un organismo gubernamental o un aula u que sanciona el derecho del jefe a regular la conducta de sus seguidores o a influir en ella, así como la obligación de éstos a aceptar la autoridad superior.

Protagonismo: Condición competitiva personal, grupal y/u organizacional hacia la conquista de resultados dramáticos, frente a obvias realidades, a partir de uno. La esencia del protagonismo es la sintergia. Los seis compromisos del protagonismo son Autenticidad, Responsabilidad, Asertividad, Confiabilidad Afirmatividad y Sintergía.

Retcambio: Un reto a las obvias realidades, transformando potenciales de utilidad disponibles, a traves de un cambio unificado (Sintergial), el pensamiento protagónico y los ciclos para la acción. El Retcambio opera en los escenarios personal, interpersonal, gerencial y organizacional. El Retcambio es una ruptura con las prácticas tradicionales del sentido común, para obtener el menos común de los resultados: Un Milagro. El apoyo teórico del Retcambio esta en modelos terapéuticos y del cambio como son: El aprendizaje acelerado, los mapas mentales, las terapias energéticas-PNL, el análisis del campo de fuerzas, la planeación por escenarios, ejercicios de la terapia Gestal, enfoque centrado en principios, Análisis Transaccional, Coaching Ontológico y empresarial. El Retcambio ha desarrollado distinciones como las cuatro inteligencias de la sintergia (lineal, sinergial, emocional y espiritual), las cuatro formas del liderazgo realmente efectivo(Endoliderazgo, Cooliderazgo, Sinterliderazgo y Geoliderazgo), los mapas conductuales ORPRU, el ciclo del aprendizaje para la acción (CAPLA), analogías a través de relatos, la gimnasia conductual CEM ( corporalidad, Emocionalidad y mirada),el ciclo VICFARR, las leyes gerenciales del protagonismo, el programa de administración efectiva del desempeño(PAED), el método BIADI en la solución de problemas administrativos, el programa EVALUE ( una batería de veinte instrumentos de evaluación en el nivel personal, grupal, gerencial y organizacional), El programa de competitividad CIMA ( Creatividad, Innovación, Mejora, Aprendizaje para la acción)

Sinergia: Etimológicamente significa trabajar juntos. Cooperación altamente creativa. Es la forma en la cual se entrelazan las ideas para generar una solución creativa. Proceso altamente innovador y cooperativo, basado en la integración dando lugar a un todo que es más que la suma de sus partes o elementos. La sinergia es un elemento de la Sintergia.

Sintergia: Teoría del campo psicofisiológico que trata de entender como se crea la realidad perceptual, y su relación con la estructura y funciones del cerebro, como neologismo integra las palabras síntesis, sinergia y energía. Busca como resultado obtener coherencia, convergencia e ínter conectividad. Para el Retcambio esta propiedad es central en la unificación de un sistema orgánico, por tanto es la esencia de la conducta y cambio protagónico. Neologismo derivado de las palabras síntesis, sinergia y energía, características de la unidad funcional, cuyo mejor exponente es el cerebro del hombre. Grinberg-Zylberbaun(1994), creador del concepto expresa que a mayor sintergia se da mayor coherencia, convergencia e interconectividad. El cerebro del hombre es la máxima expresión de unidad funcional que se puede encontrar en la naturaleza. Los sistemas orgánicos para ser competitivos demandan alineamiento y despliegue del potencial de manera unificada, alcanzando alto rendimiento y posicionamiento en los escenarios o mercados en que se compite.

Síntesis: La esencia o resumen de una sistema de información.

Sistémico: Relativo a todo el conjunto de un sistema.

Transformación: Movilización para cultivar nuevos estilos, que posibilitan resolver situaciones emergentes y apremiantes del entorno global.

Teoría tridimensional de liderazgo: De Hersey & Blanchard (1988), identifica tres factores principales de liderazgo:

– Estructura de iniciación, que enfatiza el interés del líder por la estructura organizacional.

– La consideración, comprende el interés del líder por la confianza y mutuas relaciones respetuosas.

– La efectividad.

Referencias

Adair, J. (1991). Lideres, no Jefes. Bogotá: Legis.

Blum y Naylor (1980,1982). Psicología Industrial. México: Trillas.
Covey, S.R (1971). How to Succeed with People, Deseret Book Company.

Covey, S.R (1993). Liderazgo Centrado en Principios. Buenos Aires: Paidos,

Fiedler, Fred. Et al (1967,1985). A theory of leadership effectiveness. New York: Mc. Graw Hill.

Ginebra, J. (1997). El liderazgo y la acción. Colombia: McGraw Hill.

Grinberg y Zilberbaum (1994). La naturaleza de la realidad y la teoría sintérgica. Revista Psicología Contemporánea. Vol. 1, N°1.

Hersey, P. y Blanchard, K. (1988). Management of organizational behavior. Prentice hall.

Hodgett, A. (1987). Comportamiento en las organizaciones. México: Interamericana.

Juch, B. (1987). Desarrollo personal para ejecutivos. México: Limusa.

Klisberg, B. (1991). La perspectiva de la gerencia empresarial de los años noventa. Revista pensamiento Iberoamericano, No 19.

Korn, L.B. (1989). How the Next CEO Will be different. Fortune, p.p. 175.

Kotter, J.P. (1997). El líder del Cambio. México: MacGraw Hill.

Meforland, Senn y Childress (1996). Liderazgo para el siglo XXI. Colombia: MacGraw Hill.

Peters y Waterman (1984). En busca de la Excelencia. Colombia: McGraw Hill.

Robbins, S.P. (1995). Comportamiento organizacional. México: Prentice Hall.

Santos, J. A. (1993, 2002). Rec. Hum.: Estudios de Psicología laboral y administración de recursos humanos. San Salvador: Universidad de El Salvador.

Santos, J. A. (1995). Reingeniería o Retcambio Organizacional. Revista Extensiones, No.2. México.

Santos, J. A. (2001). Retcambio Organizacional. [CD-HTML], Acción Consultores, San Salvador.

Santos, J. A. (2002). Un nuevo comienzo (2da edición). San Salvador: Acción Consultores.

Santos, J. A (2003). ¿Quién es el pavo para la cena?. San Salvador: Universidad de El Salvador.

Santos, J. A (2004). La Ruta: Un mapa para construir futuros. San Salvador: Universidad de El Salvador
Santos, J. A. (2005a). Geoliderazgo o Retcambio Gerencial. España: www.monografias.com

Santos, J. A (2005b). Retcambio Organizacional, newsletter 202. España: www.monografias.com

Santos, J. A. (2006). Endoliderazgo o Retcambio Personal. España: www.monografias.com

.


Tags: , , , , , ,

  • ___________________________________________________
    Para citar este artículo:
    --------------------------------
    Santos, J. A. (2008, 28 de febrero ). Liderazgo Sintergial y Retcambio. PsicoPediaHoy, 10(6). Disponible en: http://psicopediahoy.com/liderazgo-sintergial-retcambio/
    ____________________________________________________

Un Comentario a Liderazgo Sintergial y Retcambio

  1. Oscar Augusto Quiones Rodriguez dice:

    Sencillamente excelente

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *